Från eldsjälar till systematik – En analys av MIK-arbetet vid elva svenska folkbibliotek

Aldrig har det varit viktigare att kunna söka, värdera och granska medier och information. Flera nationella insatser och utredningar har identifierat biblioteken som en central aktör för att höja befolkningens medie- och informationskunnighet (MIK). Men hur främjar biblioteken MIK idag? Och hur ser bibliotekens förutsättningar ut för detta? Under 2025 har en kartläggning gjorts över folkbibliotekens arbete med MIK.

En arbetsgrupp bestående av medarbetare vid Kungliga biblioteket, de regionala biblioteksverksamheterna i Blekinge Kronoberg, Gävleborg, Sörmland, Örebro samt Digiteket har tillsammans genomfört en kartläggning över ett antal svenska folkbiblioteks arbete med och inställning till MIK. Elva folkbibliotekschefer har intervjuats i en semistrukturerad form, det vill säga att intervjuunderlaget har varit samma för alla, men olika följdfrågor har ställts beroende på de erhållna svaren. Slutsatser och analyser utifrån det insamlade materialet är gjorda av artikelns författare.

Studien omfattar bibliotek från olika kommuntyper: fyra små kommuner (under 20 000 invånare), sex mellanstora kommuner (20 000–100 000 invånare) och en storstad (över 100 000 invånare). Dessa benämns hädanefter Liten kommun 1–4, Mellanstor kommun 1–6 och Stor kommun.

Underlaget är litet till omfånget vilket gör det vanskligt att dra några större slutsatser utifrån materialet, men det går att identifiera en del intressanta linjer och tendenser.

Sammanfattning

Kartläggningen visar att bibliotekens MIK-arbete kan beskrivas utifrån fyra huvudsakliga arbetsmodeller: den breda traditionella modellen, den integrerade vardagsmodellen, den minimala/frånvarande modellen samt den experimentella/innovativa modellen. Åtta av elva bibliotek lyfter att de prioriterar de traditionella målgrupperna – äldre samt barn och unga – när det kommer till arbetet med MIK. Endast ett bibliotek lyfter explicit att vuxna i åldern 19–65 år är en försummad grupp i sammanhanget.

Det saknas en självklar samarbetspart för biblioteken när det kommer till MIK. Studieförbund och länsstyrelsen nämns av tre bibliotek vardera, men ingen samarbetspartner nämns av alla. Organisatoriskt varierar arbetet med alltifrån dedikerade arbetsgrupper till total avsaknad av en MIK-strategi. Behovsanalyser sker främst informellt (”örat mot rälsen”) snarare än systematiskt. Kompetensutveckling lyfts som viktig men den saknar ofta struktur och systematik.

Gällande AI-kommissionens förslag där bibliotek skulle tjäna som utbildningshubbar för befolkningens AI-kunnighet uttrycker biblioteken varierande behov och flera är kritiska till både den tilltänkta resursnivån och upplägget.

Synen på MIK-uppdraget

Bibliotekschefernas syn på MIK-uppdraget varierar kraftigt. Bibliotekschefen på Stor kommun ser det som fundamentalt för demokratin och beskriver uppdraget som att rusta människor att fatta egna kloka beslut: ”Vi ska hjälpa människor att på ett välinformerat sätt bilda sig en uppfattning om sitt liv och sin omgivning. Utan en befolkning som kan skilja mellan sanning och lögn kommer demokratin ha svårt att överleva.”

Även på Mellanstor kommun 5 betonas det demokratiska perspektivet starkt. Bibliotekschefen ser MIK som medborgares rätt att ta till sig och kritiskt granska information från olika källor, och menar att MIK omfattar både läsning och informationsinhämtning i olika former, inklusive digitalt. MIK betraktas där som en integrerad del av all verksamhet – läsning, digitala frågor och det demokratiska uppdraget.

Men det finns också mer skeptiska röster. Bibliotekschefen på Mellanstor kommun 3 ifrågasätter bibliotekets roll vad gäller att vägleda medborgarna: ”jag tycker inte att det är bibliotekens roll att ligga först, vi ska snarare vara de som plockar upp dem som kommer efteråt”.

Målgrupper och samarbetsparter

MIK-arbetet riktar sig fortsatt främst mot bibliotekens traditionella målgrupper. Åtta av elva bibliotek prioriterar äldre samt barn och unga. Endast bibliotekschefen på Stor kommun utmanar explicit denna prioritering: ”Framtiden ligger i gruppen 19–65 år som verkligen aldrig ‘målgruppas’ – de vuxna mellan skola och pension. Det är inte längre ålder som avgör, utan andra faktorer som utbildning, engelskkunskaper och klassaspekter.”

Mellanstor kommun 5 tar ett socialt perspektiv och prioriterar särskilt utsatta områden. Bibliotekschefen lyfter fram ett bibliotek som ligger i ett av Sveriges fattigaste bostadsområden, där behovet av stöd för digital delaktighet är särskilt stort. Mellanstor kommun 3 uttrycker en ambivalens: ”Jag är själv osäker på om folk verkligen kommer att vilja. Jag känner av det på mig själv, att jag inte är jättesugen på att lära mig om AI. Och jag tycker inte att det är bibliotekens roll att ligga först.” På frågan om Mellanstor kommun 2 har identifierat särskilda målgrupper svarar bibliotekschefen nej: ”Vi har inte jobbat specifikt på det sättet.”

Samarbetsmönstren kring MIK visar stor variation och ingen gemensam modell. Studieförbund och länsstyrelsen nämns av tre bibliotek vardera, medan banker, SeniorNet och skolor förekommer hos två bibliotek. Stor kommun har det mest omfattande samarbetet med gymnasieförvaltningen. Liten kommun 1 samarbetar brett med regional biblioteksverksamhet, IT-avdelningen, senior- och anhörigkonsulenter, banker och studieförbund. Flera andra bibliotek beskriver ad hoc-lösningar snarare än långsiktiga partnerskap. Mellanstor kommun 1 förklarar: ”När det uppstår saker tar vi kontakt med föreningar, företag, banker eller länsstyrelsen, men inget långsiktigt samarbete.”

Fyra arbetsmodeller för MIK

Kartläggningen av de elva bibliotekens MIK-arbete visar att det inte finns en enhetlig modell, utan snarare fyra huvudsakliga linjer eller förhållningssätt som ofta överlappar varandra.

Den breda traditionella modellen präglas av tydlig ålderssegmentering och eventbaserade insatser. Liten kommun 1 arbetar brett mot seniorer genom IT-vägledning, ungdomar genom föreläsningar och små barn genom källkritiska sagor. Arbetet sker i biblioteksrummet, digitalt och uppsökande. Mellanstor kommun 6 följer ett liknande mönster, där MIK kopplas till arbetet med digital delaktighet genom samarbeten med bland annat SeniorNet och uppsökande skolverksamhet med fokus på digital kompetens och källkritik.

Den integrerade vardagsmodellen gör MIK till en naturlig del av bibliotekets dagliga verksamhet. Bibliotekschefen på Stor kommun beskriver att det sker ”i den dagliga verksamheten genom bemötandet i entrén och mötet med besökaren. Genom skyltningar, tillgängliga rum och informationsteknik så att hårdvaran och mjukvaran finns att nyttja och lära sig på biblioteken.” Hen framhåller att verksamheten mot unga kommit längst i vardagspedagogiken eftersom MIK och läsfrämjande flyter ihop naturligt när inspirationen kommer från källor som TikTok. Mellanstor kommun 5 har systematiserat detta genom Digidelverksamhet och basnivåer för personalens arbete med digitala frågor.

Den minimala eller frånvarande modellen präglas av lite eller inget strukturerat MIK-arbete. Bibliotekschefen på Mellanstor kommun 2 erkänner att arbetet är inte så prioriterat. “Vi har inte gjort specifika insatser kring MIK. Däremot märker vi att allmänheten har stor tilltro till biblioteket som tillförlitlig plats.” Mellanstor kommun 3 har mest fokus på läsning. Liten kommun 3 arbetar reaktivt och beskriver att de tidigare hjälpte till för mycket, vilket blev ohållbart.

Den innovativa modellen experimenterar med nya metoder och målgrupper. Mellanstor kommun 6 har uppsökande VR-verksamhet och arrangemang som ”Unga och NPF-dagar med VR”. Mellanstor kommun 1 använder spel som ingång för ungdomar och arbetar uppsökande och relationsbyggande. Mellanstor kommun 4 har en digital studio trots resursbrist. Bibliotekschefen på Liten kommun 4: ”nördade själv ner mig i generativ AI och spred kunskapen till mina kollegor”.

Det går att se vissa tendenser kopplade till kommunstorlek. Små kommuner tenderar att arbeta mot antingen den minimala modellen eller mot mer eldsjälsdriven verksamhet. Mellanstora kommuner visar störst variation, från ingen struktur till omfattande VR-satsningar. Storstaden har mest utvecklad integration och struktur. Oavsett modell framträder gemensamma utmaningar: balansen mellan service och pedagogik, svårigheten att nå bortom de redan engagerade samt personalens varierande engagemang.

Organisation och arbetsformer

Organisationsmodellerna för MIK-arbetet varierar kraftigt mellan biblioteken, från informella strukturer till dedikerade arbetsgrupper. Liten kommun 1 har en e-resursgrupp som leder och koordinerar arbetet där alla i personalen involveras. Mellanstor kommun 6 har en digital grupp som ansvarar för programverksamhet och stöd. Bibliotekschefen på Stor kommun beskriver att arbetet sker genom verksamhetsplanering mot politiska mål, men erkänner att det läsfrämjande arbetet ofta prioriteras före MIK eftersom det ligger närmare bibliotekets “ryggmärgskunskap”. Mellanstor kommun 5 har en integrerad modell där det publika uppdraget ligger på alla anställda som arbetar med besökare. Flera bibliotek saknar dock struktur helt.

Behovsanalyser sker främst informellt. Bibliotekschefen på Liten kommun 1 beskriver att ”vi är lyhörda, frågar målgrupperna, samlar insikter från möten”, medan Mellanstor kommun 6 uttrycker det kort: ”Man har örat mot rälsen.” Bibliotekschefen på Stor kommun menar att behovsanalys främst sker genom de dagliga mötena i informationsdisken, där folkbiblioteken blir som en form av lackmustest för MIK-kunskaper i samhället. Flera bibliotek erkänner svårigheten att förstå tysta behov. Bibliotekschefen på Liten kommun 2 artikulerar dilemmat: ”Vi får ju oftast inte reda på behovet av MIK. Ibland överhör vi detta av besökare, men när ska man bryta in? Hur når man dem som bara tar del av icke-traditionella medier och blir färgade av detta?”

Nio av elva bibliotekschefer identifierar konkreta hinder. Resursbrist och kompetensbrist nämns av tre bibliotek vardera. Bibliotekschefen på Stor kommun förklarar att ”MIK är svårare att prioritera än läsfrämjande arbete. Det finns osäkerhet kring metoder, och begreppet MIK är inte lika etablerat. MIK kräver att man accepterar mer osäkerhet kring hur man ska ta sig an det eftersom medielandskapet förändrats snabbare.” Mellanstor kommun 5 beskriver hur en begränsad kompetensutvecklingsbudget och geografiska skillnader försvårar arbetet: ”Personal på små filialer får mycket få digitala frågor och har därmed begränsat behov av djup kompetens. Personlig variation i intresse för digital teknik påverkar också.”

Ett genomgående mönster är spänningen mellan individuellt engagemang och organisatoriskt stöd. Flera bibliotek förlitar sig på enskilda eldsjälar för att driva MIK-arbetet framåt. Bibliotekschefen på Liten kommun 4 beskriver hur hen ”på eget initiativ lärde sig mer om generativ AI och delade vidare sin nyvunna kunskap”. Men hen identifierar också problemet: ”Det är viktigt att chefen bestämmer och ger utrymme, tänker jag, annars är det bara de som har eget intresse som tittar på kurserna på Digiteket, lätt att prioritera bort. Det ger större tyngd om alla gör samma sak.”

De bibliotek som kommit längst har rört sig bortom arbete som bygger på engagerade eldsjälar. Liten kommun 1 har en e-resursgrupp som leder arbetet, där alla involveras. Mellanstor kommun 6 har en digital grupp med systematisk kompetensutveckling via Internetdagarna, workshoppar med externa aktörer och regional biblioteksverksamhet. Mellanstor kommun 5 har utvecklat en basnivå, som definierar den baskunskap alla i personalen förväntas ha. 

För bibliotek som saknar struktur blir konsekvenserna tydliga. Bibliotekschefen på Mellanstor kommun 2 konstaterar att ”ingen av medarbetarna har uppdrag specifikt mot MIK. Det är allas ansvar” – vilket i praktiken ofta betyder ingens ansvar. Mellanstor kommun 3 kan sägas ha abdikerat från MIK-arbetet: ”Vi har en IT-enhet i kommunen som äger frågorna, det är ingen biblioteksfråga.”

Kompetensutveckling och AI-satsningen

Kompetensutvecklingen visar sig vara både en prioritet och en utmaning. Kollegialt lärande och intern kompetensspridning är vanligt. Bibliotekschefen på Liten kommun 1 beskriver att ”lärande sker via e-resursgruppen, workshops och kollegialt lärande. Utmaningen är att hålla kompetensen bred och uppdaterad.” Externa källor och nätverk används också, men bibliotekschefen på Mellanstor kommun 5 konstaterar att ”den begränsade kompetensutvecklingsbudgeten begränsar möjligheterna till extern utbildning”. Bibliotekschefen på Stor kommun ser Digitekets kommande kurser som en viktig väg framåt.

Bibliotekscheferna identifierar både konkreta och konceptuella kompetensbehov. AI-kunskap är ett prioriterat område, liksom både bred kompetens och spetskompetens. Bibliotekschefen på Stor kommun beskriver ett paradigmskifte: ”Den stora kunskapen som behövs är att börja tänka att samlingen är all producerad information som någonsin har funnits istället för bara det som finns på biblioteken. Man behöver bli expert på sökvägar snarare än på samlingen.” Hen framhåller även behovet av flerspråkighet för att kunna validera källor globalt samt att man behöver splittra MIK-begreppet och fokusera på informationsproduktion snarare än bara datahantering. Bibliotekschefen på Liten kommun 3 påminner om betydelsen av ödmjukhet: ”Ju mer man lär sig desto mindre vet man.”

Hur biblioteken håller sig uppdaterade om AI-utvecklingen varierar. Några använder e-resursgrupper och regional biblioteksverksamhet för omvärldsbevakning, medan bibliotekschefen på Stor kommun har planerat en personaldag om AI. Många saknar dock systematisk omvärldsbevakning.

Biblioteken uttrycker olika behov för att kunna ta emot det föreslagna AI-uppdraget. Kompetensutveckling och konkretisering efterfrågas. Bibliotekschefen på Liten kommun 3 säger att ”först behöver vi verkligen få veta vad AI är för biblioteket. Det är en teknik som ofta är osynlig för blotta ögat. Det skulle behövas mycket mer information kring vad uppdraget skulle kunna vara.” Mellanstor kommun 5 beskriver behovet av en IT-pedagog som kan kombinera samordning med praktiskt arbete, medan Mellanstor kommun 3 betonar samverkan: ”För att kunna uppfylla ett AI-uppdrag så behövs fler huvuden och någon med ansvar. Och att vi samverkar inom kommunen, vi bör inte vara ensamma om det.”

Det finns också kritiska röster. Bibliotekschefen på Stor kommun menar att 100 miljoner kronor är ”alldeles för lite pengar för ett otroligt stort uppdrag” och att risken är att det leder till en “eventifiering”, med enstaka kurser där folk får prova på Chat GPT, istället för djupare förståelse. Mellanstor kommun 1 ifrågasätter upplägget: ”Dessa hubbar som föreslås känns igen från tidigare satsningar på just hubbar. Men vem skulle komma till dem? Hur ska man få medborgare att vilja lära sig? Vi kan inte tvinga folk att lära sig. Men det är en biblioteksfråga, det handlar om källkritik och digital delaktighet. Det finns ofta en tanke med ny teknik och sen används det till något helt annat i slutändan. Internet skulle ju stärka demokratin, inte manipulera den.”

Hälften av biblioteken är osäkra på eller känner inte till sina kommuners eventuella AI-riktlinjer, vilket försvårar praktiskt arbete och kan skapa osäkerhet när personalen inte vet vad som är tillåtet. Bibliotekschefen på Mellanstor kommun 1 beskriver förvirringen: ”Vi har diskuterat detta i ledningsgruppen om vad vi får och inte får. Vi vet inte riktigt. En del har fått Outlook Copilot, men utan föreskrifter. Mycket läggs på enskilda medarbetare.” Detta visar på en betydande strukturell brist – biblioteken förväntas arbeta med AI-relaterade frågor samtidigt som grundläggande förutsättningar saknas.

Slutsatser och vägar framåt

Kartläggningen visar att folkbiblioteken i kartläggningen befinner sig i olika faser av MIK-arbete utan en gemensam riktning. De fyra identifierade arbetsmodellerna – den breda traditionella, den integrerade vardagsmodellen, den minimala samt den experimentella – visar på en sektor med varierande arbetsformer, prioriteringar, organisation och tolkningar av uppdraget. Det verkar utifrån detta underlag som om mer systematisk uppföljning och utvärdering saknas.

Att flera bibliotek förlitar sig på enskilda eldsjälar är både en styrka och en svaghet. Innovation kommer ofta underifrån, men utan struktur blir arbetet sårbart och svårt att skala upp. Som bibliotekschefen på Liten kommun 4 formulerar det: ”Det är viktigt att chefen bestämmer och ger utrymme […]”

Alla biblioteken lyfter behovet av kompetensutveckling men få har strukturerade lösningar på detta. Individuellt engagemang driver innovation men utan organisatoriskt stöd blir MIK en frivillig aktivitet för de redan engagerade. 

Den av AI-kommissionen föreslagna AI-satsningen möts med blandade reaktioner. Det finns kritik mot både resursnivån på 100 miljoner och upplägget med hubbar och det finns en oro för risken att det blir en eventifiering istället för att skapa djupare förståelse för AI hos besökarna.

Bibliotekschefen på Liten kommun 3 pekar på svårigheten att hitta en balans mellan service och pedagogik: ”Den höga servicegraden hjälpte inte låntagarna, det är bättre att de lär sig göra det själva.” Detta kan ses som en kärna i MIK-pedagogiken, att det är viktigt att själv få lära sig hantera informationsflödet, men det är svårt att implementera i en servicekultur. Bibliotekschefen på Stor kommun lyfter ett tankeskifte: att se samlingen som all producerad information som någonsin har funnits och att bli expert på sökvägen snarare än på samlingen.

Mellanstor kommun 6 pekar på att MIK-arbetet fortfarande behandlas som något annat och digitalt snarare än som kärnverksamhet: ”Även om det har skett stora förflyttningar i inställningen kring IT så ifrågasätts den digitala verksamheten oftare.”

Möjliga framgångsfaktorer framåt

Utifrån det insamlade materialet kan några slutsatser om framgångsfaktorer för MIK-arbete på folkbibliotek formuleras.  

Det kan behövas:

• en rörelse från fragmentering till strategi. Detta innebär tydliga lokala strategier som bygger på faktiska behov, systematisk delning av framgångsrika modeller och nationellt stöd som matchar uppdragets komplexitet. 
• en förflyttning från verksamhet byggd på eldsjälar till systematiserat arbete. Detta innebär organisatoriskt stöd och tydlig ledning, formella strukturer med grupper, rutiner och basnivåer, gemensam grundkompetens för alla och integration av MIK i bibliotekets vardagsverksamhet.
• ett nytt perspektiv på bibliotekens traditionella målgrupper. Det klassiska målgruppstänket kan behöva omprövas med fokus på de som aldrig “målgruppas”. 
• en rörelse från implicit till explicit arbete i organisationen. Det behövs mindre “eventifiering” och mer vardagsintegrering – mindre “prova på ChatGPT” och mer vardagspedagogik samt långsiktigt tänk framför kortsiktiga satsningar. 

Som bibliotekschefen på Mellanstor kommun 3 konstaterar: ”Om KB vill göra något så skulle det ge mer tyngd om det blev tydligare skrivningar i bibliotekslagen.” Formell förankring behövs för att ge MIK samma status som läsfrämjande. Samtidigt påminner bibliotekschefen på Liten kommun 3 om vikten av ödmjukhet: ”Ju mer man lär sig desto mindre vet man.” 

Bibliotekschefen på Liten kommun 1 fångar avslutningsvis en ambition: ”Biblioteket ska vara en plats där allmänheten, särskilt barn och unga, känner att de får det stöd de behöver för att navigera i informationssamhället.” Men man kan ju också resonera som Mellanstor kommun 3 som ifrågasätter huruvida det är bibliotekens ansvar att ligga i framkant. Svaret på den frågan – och hur biblioteken organiserar sig för att förverkliga sitt svar – kommer att forma framtidens MIK-arbete.