Transkribering av podcast Medarbetarskapet i en digitaliserad värld

Carl: Välkommen till den här podden om medarbetarskap i en digitaliserad värld. Mitt namn är Carl Eneroth och med mig i studion denna vackra, soliga morgon har vi Bita Yazdani och Mia Ekman, ledarutvecklare på Selfleaders och våra allas egen Joakim Jansson på DigJourney. Jag tänkte börja med dig, Mia, kan inte du berätta lite, vad är självledarskap?

Mia: Vår utgångspunkt är att självledarskap är intention. Att självledarskap kan definieras som att agera med intention i de sammanhang som jag antingen måste vara en del av eller som jag väljer att vara en del av. Och att den intentionen bygger på det jag tror på, alltså mina värderingar, det som är mina drivkrafter, varför gör jag det jag gör. Mina styrkor, det som jag är riktigt bra på eller har stark kunskap om att okej, det här kanske inte är min starka sida, så att jag kan utveckla det vidare, och också min ambition. Vad är det jag vill åstadkomma i de här olika sammanhangen som jag är en del av? Skälet till det, tänker jag är att oavsett vad man behöver åstadkomma som organisation eller i en digitaliseringsprocess eller var man befinner sig, så börjar det alltid med individer och deras agerande.

Vi pratar ju jätteofta om förändring. Förändring behöver ske på samma nivå och det behöver ske i organisationer och det behöver ske i grupper. Det som vi ofta möter det är att man missar det här att du kan inte göra förändring på det sättet, utan du gör förändring genom att få människor att göra saker på nya sätt. Tänka nytt och göra på ett annat sätt. Och därför blir självledarskapet så viktigt, därför att när du får en chans att fundera över vad du kommer ifrån, var du kommer ifrån, så kommer du att ha en möjlighet att gå in med helt andra ögon i de sammanhang som du är.

Carl: Det är rätt stora frågor och rätt omvälvande, det känns som en organisation kan man lägga på en organisationskarta och rita i en box, och när det kommer till individen är det ju den här skillnaden mellan privat och den yttre och inre omställningen. Alltså, det är stora frågor som…men ni har lite mer modeller, tror jag, kring det här, för att fånga in vad ni riktigt menar. Kan ni utveckla det lite vidare?

Mia: Du pratar ju om det yttre och det inre, och precis där upplever jag att vi har själva ledarskapets praktik. Det jag vet om mig själv, det ska jag använda på olika sätt, och de ageranden som jag kommer ut med där, det är ju summan av alla våra ageranden. Det är det som är vår gemensamma kultur.

Carl: Det finns ju teorier om organisationer, men självledarskap låter ju som en ny sak. Vad är skillnaden?

Mia: Selfleaders som organisation bildades ju för tio år sedan, och då kommer jag ihåg att grundarna berättade att då var det lite nytt och exotiskt. Idag är det ju mycket mer någonting vi känner igen. Men om man tittar på historiskt, hur har organisationer jobbat med självledarskap, så brukar vi prata om de tre vågorna av kultur och ledarskap. För att förenkla, så kan man säga att för tre decennier sedan ungefär, så fanns det många organisationer som om man frågar, vad är det för kultur och ledarskap som råder här? Så kunde de bara peka på en personalpolicy, en pärm där det stod när du skulle ta fika, till exempel. Bara för några veckor sedan så pratade jag med en kund till oss som har precis slängt ut sin 120-sidors Code of Conduct, som berättade att klockan tio tar vi kaffe. Den andra vågen, tror vi, förmodligen leddes av empatiska, modiga ledare som vågade säga att det är ingen som läser den där pärmen. Ska vi förenkla för människor, vad står vi för, vad har vi för vision, vad har vi för värderingar? Det känner vi ju igen idag, i framgångsrika organisationer, företag, rörelser, där ledarna tar en väldigt stor roll för att sätta en berättelse, förtydliga den och inspirera människor med den berättelsen genom värderingar, vision, mission, syfte, den här typen av verktyg.

Det vi har sett nu hända i den tredje vågen är att man vill komplettera den här berättelsen som kommer ofta uppifrån och ner, från individens berättelse. För vi inser också att värderingar funkar lite annorlunda än vision eller mål. Det är ungefär tio till femton procent av våra medarbetare som känner sig engagerade idag, och då är frågan varför? Vi tror att en del av svaret är att man inte nått individens inre motivation, och i tredje vågen så ser vi organisationer som är mycket mer öppna till att lyssna på individens egna värdesystem, egna berättelser. Där hör vi värderingar som autenticitet, självförverkligande, utveckling och sådant blir mycket mer viktigt. Tror att vi har också spännande forskning som stöttar det.

Carl: Som vad då, till exempel?

Mia: Du nämner ju inre motivation här, eller engagemang, och om man tänker att motivation det är det som jag som individ har med mig så är engagemang det som händer när jag får använda min motivation i ett sammanhang. De flesta har nog jobbat med att förhålla sig till Maslow, att vi har grundläggande behov som vi behöver få tillfredsställda för att kunna göra någonting överhuvudtaget. I slutet på 80-talet ungefär kom det två herrar som hette Deci och Ryan, som släppte en bomb som innebar egentligen att hörni, kompisar som jobbar med ledarskap och som styr och ställer i organisationer, det går inte att motivera medarbetare. Det går inte att motivera en annan människa, det är inte så vi kan jobba. Däremot så kan vi jobba utifrån att vi ska tillfredsställa individers kapacitet, att låsa upp sin egen motivation. Det kan man göra utifrån deras forskning som kallas för Self-Determination Theory, genom att förhålla sig till tre psykologiska behov som alla människor har. Spelar ingen roll vad du har för etnicitet, ålder, var i världen du sitter, men Self-Determination Theory beskriver att alla individer har behov av autonomi.

I vår beskrivning av vad självledarskap är innebär autonomi egentligen att jag kan leva i linje med mina egna värderingar. Det vill säga att jag inser att det finns ramar, det finns alltid ramar. Organisationens ramar, samhällets ramar, men inom dem är jag självförfattande, jag får bestämma själv. Det andra behovet i Self-Determination Theory som vi pratar om, det är behovet av kompetens, och det känner vi ju igen. Vi har ju pratat om det i kompetenstrappan, till exempel, eller kompetensmodellen, och vi tolkar det behovet som behovet av att få göra det man är bra på. Att använda sig av sina styrkor, vidareutveckla dem och vara viktig i det. Så det är nyckelbehov som vi också väldigt lätt jobbar med inom organisationen, att möta. Det är det vi pratar om i våra medarbetarsamtal, det är det vi feedbackar på, men vi glömmer ofta bort autonomi till exempel.

Det tredje behovet är så oerhört mänskligt och nästan lite rörande, men behovet av tillhörighet. Tillhörighet tycker jag är spännande, därför att självklart så handlar det om att du som individ behöver känna att ja, jag får vara med. Jag har en plats här, det finns en plats för mig. Men det vi ofta glömmer bort när det gäller tillhörighet, det är att behovet i lika stor utsträckning faktiskt handlar om att jag får bidra. Jag är viktig för den här kontexten, den kommer inte att vara detsamma utan mig. Det är det här som blir så spännande när vi tittar på oavsett vilka förändringar eller hur vi vill gå in i sammanhanget, om mitt självledarskap är att gå in i intention utifrån mina värderingar, möta mitt behov av autonomi. Mina styrkor, alltså utgå ifrån att jag får mitt kompetensbehov tillfredsställt och min förmåga att inse vilken ambition jag har, i vilka områden jag nu är i. Alltså, hur vill jag bidra till min kontext. Då har vi en helt annan ingång till, vad är mitt ansvar som medarbetare, var jag nu är? Vad är mitt ansvar som ledare, att bidra till, för att få medarbetare som har ett eget engagemang för det som ska vara våra gemensamma frågor? Oavsett om vi är i första vågens traditionella policyvärld eller om vi befinner oss i andra vågens. Vi har värderingar att förhålla oss till, i tredje vågen kan vi då ställa frågan så här, istället för att säga ”Hej, här är våra värderingar, välkommen till oss”, så kan vi säga ”Du, du är ju här för att du specifikt är viktig för oss. Vi har ju rekryterat hit dig därför att du kommer att göra skillnad. Hur vill du bidra utifrån ditt självledarskap till det är som är vårt gemensamma?” Det är där vi hittar någon typ av självledarskapets praktik i det.

Carl: Det är superspännande. Joakim, hur ser du kopplingen till digitalisering här, påminner det om varandra, de här rörelserna mot att gå mot mer individen, försöka fånga upp det som engagerar dem och digitaliseringen som faktiskt gör det här möjligt?

Joakim: Genom att vi kan skapa kraft ute hos noder, ute hos människor, alla de här servrarna som är uppkopplade tillsammans eller alla de här fantastiska teknikerna eller de här robotarna, AI, som börjar prata med varandra. Det blir inte ett plus ett plus ett plus ett, utan du får ränta på ränta-effekter här och jag tror och känner och ser när jag själv jobbar i organisationer att det är ungefär samma sak när man kan få individer, någon växer tio procent, är det någon annan som växer tio procent, är det en tredje som växer tio procent. Då kan man addera det här på varandra. Ibland så brukar jag prata om det här att tusen gånger ett är lika mycket som ett gånger tusen, och med det vill jag ha sagt, att kan vi påverka individer, om vi kan påverka hela organisationen med fem procent och kraften ur det snarare än att påverka två eller tre individer till 100 procent, så kan det skapa en enorm effekt.

Carl: Ser man det som att de här verkligen går parallellt, om man skulle ta bort digitaliseringen skulle det här kunna bli en utveckling mot självledarskap också? Eller går de här parallellt, tror du?

Joakim: Jag tror väl att digitalisering som den ofta gör, det finns ingen värdegrund eller värderingar kopplat till digitalisering som sådan, utan den blir vad vi gör den till. Däremot så digitalisering gör att den katalyserar, den driver på, den skapar en högre snabbhet i våra system på olika sätt. Men jag tror nog att den riktningen borde vi nog röra oss ändå, men digitaliseringen har ju gjort att vi helt plötsligt kan synliggöra det här på ett helt annat sätt. Vi kan få en helt annan skala i det, över hela världen kan vi förstå till exempel, vad Self-Determination Theory står för. Det kanske tog många, många, många, många år, för det här skulle då tryckas ut via universiteten med all den tröghet som det finns i printade böcker och det ena och det andra. Nu går de förändringarna väldigt snabbt, tack vare den uppkopplade världen.

Carl: Man kan också säga att på privat så får man ju mer av det här självledarskapet serverad hela tiden, därför att man är kund hela tiden, och kommer till en arbetsplats där man inte är kund kanske på samma sätt, utan man förväntas göra någonting som någon annan vill att jag ska göra. Så redan där så finns det en konflikt. Men jag tänkte vi skulle gå över mot det här traditionell visavi en modern organisation, och vad skillnaden är egentligen, vi pratade om det lite innan. Vad säger du om det, om du kan sätta ramen för det?

Joakim: En traditionell då brukar man prata om det mer kanske command and control, väldigt hierarkiskt, man kanske har en hierarkisk organisation med väldigt tydliga chefsled, till exempel, och så tas besluten högst däruppe och så sipprar de ner i organisationen. Det är ganska traditionellt sett. Det vi vet kring den typen av organisation är att den organisationen kan funka väldigt bra i marknader eller branscher där förändringen inte är så stor, där man egentligen inte behöver göra så stor förändring, för att den kan vara bra på det som ibland kallas för operational excellence och förvaltning. Vi ska göra det vi gör idag lite bättre varje dag, då kan den typen av organisering funka okej. Sedan vet jag inte riktigt vad den gör med vår motivation, jag kan bara ana vad den gör med vår motivation, men det kanske vi kan prata vidare om. Däremot, i större förändring, då behöver vi ha precis som naturen funkar, då behöver vi ha större mångfald, vi behöver ha mer rörelse, mer nätverkssammanhang i organisationerna och så vidare. Vi behöver våga vara hela oss själva och tänka större tankar, lite mer galna tankar för att ge oss på nya idéer på ett sätt som vi kanske inte riktigt har vågat, för att marknaden kräver det. Det är så stor förändring så att vi kan inte bara ta det här lilla steget, vi måste våga ta de stora kliven och då behöver vi skapa förutsättningar för det. Det är väl ungefär så jag tänker kring modern och mer traditionell organisation.

Carl: Vad tänker du, Bita, du som är ute och pratar med massa organisationer, både mer traditionella och moderna, hur uppfattar de den här förflyttningen mot individen? Att det är viktigare än något annat?

Bita: Man pratar ju mycket om att gå från mer traditionella pyramider till det här organismtänket, just för att information kan få flöda snabbare från beslut ovan till verkligheten ute i verksamheten. Det behöver inte gå genom en massa led, utan att det ska vara mer…

Joakim: Och med pyramid tänker du hierarki, motsvarande?

Bita: Ja, den typ av hierarki, att det är väldigt många steg också. De här traditionella, administrativa cheferna som ska…det blir lite viskningsleken, det här ska vi göra, och varföret på något sätt kan ju tappas bort efter några led. Viskningsleken funkar rätt bra, men blir det komplext och snabbrörligt då är det ganska trögt. Egentligen handlar det om vad är mest effektiv, givet den teknik vi har idag. Sedan är det ju lätt att lägga på en moralistisk berättelse som man kan känna är rätt nice, att man kan ge människor rättighet och människor kan känna sig mer motiverade och engagerade och må bra. Då är det ju fantastiskt, och kanske kan många av oss vilja driva det nästan från det syftet, det är ju verkligen underliggande strömmar som drar oss dit.

Mia: Ni är allihopa inne på det individuella spåret, alltså att vi går mot ett mer individualistiskt samhälle eller ett individfokus var du inne på, Carl. Jag tänker väl snarare att med ett starkt självledarskap så kommer du på ett annat sätt kunna vara med och påverka och innovera i det system du är i, därför att du kan ställa frågor utifrån din egen horisont istället för att konformera mot det som faktiskt redan finns och acceptera det som sanningar. I det så finns det en enorm utvecklingskraft. Så att självledarskapet, ja, det är ju viktigt för individen, vi har en nyckel där. Ja, du kommer att må bra, du kommer att ha allt större hållbarhet, du kommer att ha större resiliens, du kommer vara mer sann med dig själv. Men det vi får ut av det, det är ju plattformar som är mycket starkare, de kommer att vara otroligt mycket jobbigare, för det är mycket jobbigare att ta in allas perspektiv hela tiden. Det är mycket jobbigare att som ledare skapa utrymme för det, men det är också där någonstans som det händer saker. Om vi tänker en organisation som tror på att ja, men vi vill ha självledarskap, vi tror på medarbetare och partners som faktiskt bidrar med något alldeles eget, då kommer det också att innebära att vi behöver skapa system som tar emot det på ett bra sätt.

Carl: Det verkar häftigt, när det är en liten start-up så kan man köra lite vad man vill, men är man en stor organisation och du ska göra det här och ingenting annat, vilket utrymme finns det då att hålla på med självledarskap? Är det effektivt?

Mia: Ja, fast då missar du ju det här med ramarna som vi alltid är i. Joakim, tidigare så nämnde ju ju VOKA-världen. I den världen så kan vi ju inte styra med processer och checklistor, det har vi lärt oss, det funkar inte. Det är ju smärtsamt, för att det är sjukt mycket bekvämare att ge medarbetaren en checklista och säga, gör det här. Men om det nu inte funkar, vad har vi då, vad är det som står till buds i form av formella eller informella styrmedel? Ja, det är ju då vi kommer tillbaka till var navigerar VOKA-världen bäst? Jo, det vi ser, de som blomstrar i det här, det är de som vågar ta steget och säga att vi skiter i checklistorna, men vi har en vision, det är hit vi ska. På den resan så kommer vi att behöva åstadkomma de här olika sakerna, det här är vår ambition i de här områdena och vi har några principer för hur vi ska göra det.

Det är det som vi brukar jobba med utifrån värderingsperspektivet, våra värderingar eller principer som vi formulerar i en organisation, det är vår idealbild av hur vi ska fungera tillsammans. Skälet till att ha de principerna på plats är ju inte nödvändigtvis att vi tror att alla alltid helt och hållet kommer att agera i linje med dem. Det vi vill ha dem till är att ha en aktiv dialog kring vad driver vår verksamhet bäst. Hur lär vi oss av det vi gör? Och det vi bjuder in till det är ju, kom igen nu kompisar, vi har ju saker som vi ska åstadkomma. Känner du energi för det, fine, bra, vad är det du vill vara med och bidra till? Vi är tillbaka på länken mellan individen och samsystemet som man är i.

Carl: Ja, men det är superspännande, och vad är ansvaret nu som medarbetare, att ta det här kontra ledaren?

Bita: Jag tror att det här har startat väldigt starkt i den här delen av världen, för det speglar just vår samhällsfilosofi. Det är klart det blir en större ansvar för varje individ att berätta hur de mår, vad de behöver för att nå målet, för att nu ska vi släppa loss huret. Som Mia sa, det här kommer inte nödvändigtvis bli mer comfortzone, som man brukar prata om, utan det kommer ju att behöva ett ökat lärande för varje individ. Då kan vi fundera på om inte lärande då är, på tal om kompetens, en av de viktigaste kompetenserna som vi måste stärka hos både ledare och självledare. Det vi tittar på där i forskningen är vad behövs för att skapa lärandemiljöer, när vi inte vet exakt vilken kompetens vi måste kunna om två, tre år? Då måste vi lära oss och åtminstone lära oss. Där finns ju spännande forskning kring, vad behöver vi i vår miljö för att det här lärandet ska uppstå?

Carl: Vad säger du om det, Joakim, vad behövs?

Joakim: Jag blir otroligt nyfiken, vad behöver vi, vad säger forskningen?

Bita: Ja, men det är mycket som såklart ska till för att man ska känna wow, nu kan jag ta bort de här stödhjulen och börja cykla och så. Men det som man har tittat på när man tittar på ett stort antal team, vad är det som skiljer dem som har högpresterande och välmående medarbetare är framförallt två aspekter tillgängliga för medarbetarna. Ett är, att det finns hög nivå av psykologisk trygghet. Att människor känner att i det här teamet kan jag ställa frågor, jag kan be om hjälp, jag kan säga till när jag inte kan och jag kan säga till när jag har gjort något fel och jag kommer inte att bli straffad för det.

Joakim: Det är det vi pratar om tillitsfulla organisationer.

Bita: Ja, och en viktig grund inom tillit, nästan innan tillit är att man känner psykologisk trygghet för att bygga den tilliten. En annan aspekt är ansvarighet, som vi säger, accountability. Det finns utmanande mål, som om jag når dem, så är det någon som bryr sig. Och om jag inte når dem så är det också någon som bryr sig, och har vi de två aspekterna på plats, då är chanserna goda för att skapa lärandemiljö. Hög psykologisk trygghet, hög ansvarighet. Men då är frågan, vad händer om jag inte känner mig så trygg, men jag har fortfarande det här höga ansvaret för utmanande mål? Då hamnar vi lätt i något som vi kallar för ångest, anxiety-zonen. Det är väl få som inte känner så då och då under en arbetsdag eller till och med en vecka, men där kan vi inte vara för länge, för där går det åt väldigt mycket energi och vi blir tunnelseende för att hantera det här hotet vi känner.

Men det finns också andra sidan. Kan man ha för hög psykologisk trygghet? Ja, det vet jag inte, men om man har väldigt mycket trygghet och inga utmanande mål, då kan man hamna i sköna comfortzone, avbytarbänken. Jag tycker själv att det kan vara ganska bra och ha en organisation, personligen, där man kan känna att det är okej att gå in i comfortzone för att vila upp sig, precis som under en match, men det är ju inte där vi växer som människor utan vi vill ju tillbaka och spela. Vi vill ju bidra som Mia sa. Det finns ett väldigt stort behov i oss människor att känna att vi bidrar till flocken. Jag vet inte, Mia, när man varken har psykologisk trygghet och utmanande mål, var hamnar man då?

Mia: Ja, det är ju spännande, vi har sett hela organisationer som befinner sig där med jämna mellanrum. Man hamnar i apati, för att om vi säger att vi vill vara i lärande, då betyder det också att jag som individ har ansvar att gå utanför min comfortzone. Och misslyckas, och göra fel och stå där med brallorna nere, och jag som ledare eller min organisation, vi måste också säkerställa det är okej. Vi kommer inte att hänga någon för att vi sumpar en affär, så länge vi lär oss av det. Vi går ofta in och tittar på strukturprocesser i organisationer och performance reviews och allt vad det är. Kan vi skifta fokus i den typen av dialoger från performance till lärande, då har vi vunnit otroligt mycket utifrån ett självledarperspektiv. Så att från ena hållet, om jag som individ har ansvar att faktiskt ha en tillräckligt hög förståelse för mig själv och mina värderingar, mina styrkor, min ambition, då kommer jag också förstå hur jag ska bidra till mina relationer, till mitt team, till mina kunder, till min organisation och också förstå hur bidrar jag till lärandet här, både genom feedback och genom att våga misslyckas och sträcka på sig.

Carl: Det låter ju bra och jättespännande, men medarbetare som inte vill vara med på det här digitaliseringsspråket, de köper inte in på den här stora idén om den här fina förändringen som ni pratar om, att man kan bli engagerad och växa och lära sig och vad finns det då för nycklar för mig som ledare för att få med folk på spåret?

Mia: Jag tänker att å ena sidan så är det en informationsfråga, hur kommunicerar jag så att mina medarbetare fattar vad det betyder för dem? Och du säger, vad är ledarens nycklar? Jag skulle väl säga att det kanske är självledarens nycklar. Okej, den här förändringen, vad behöver jag förstå mer om för att fatta vad det handlar om? Är det något som fortfarande är dunkelt för mig? Är det så att det är en förändring som jag inte tror på, utifrån min värdegrund, är det här en riktning som jag inte vill vara med på? Då måste jag ju fatta informerade beslut utifrån det. Jag kanske i vissa lägen väljer att ta en annan riktning, och det är också okej, det är ju det som är intentionen. När det gäller olika typer av förändringar som jag står inför och som jag vill vara med på men jag är fortfarande frågande kring, oj, vad betyder det här?

Då skulle jag rekommendera att man sätter sig ner tillsammans med sin ledare och säger, okej, det här är jag, det här är mina styrkor, jag förväntas göra saker på jobbet, jag har ageranden som behöver komma ut. Den här förändringen innebär förmodligen andra typer av ageranden, eller hur, annars kommer det ju inte att hända någonting. Det är ju min individuella hjärna som puttar saker och ting framåt eller åt sidan eller uppåt eller neråt eller vad det nu är. Okej, vilka ageranden kommer att låsa upp den här förändringen? Hur kan jag göra dem utifrån, det här är jag sjukt bra på, det är precis det här som jag ska ha med i den här förändringen i mina ageranden. Och givet den situationen som vi befinner oss i så blir ju nyckelfrågan ambitionen. Okej, så här ser situationen ut, vad behövs här utifrån min roll, mina styrkor, vad kan jag bidra med? Utifrån det också, okej, jag ska aktivera ageranden här, vilka resultat är det jag behöver skapa för att det ska bli någonting? Vad är min lilla del här?

Carl: Tack, vad säger du, Bita?

Bita: Ja, jag tycker det är jättefint att Mia pratar om just självledarens aspekt i det, och aspirerar man att vara ledare av självledare, då vill man ju skapa utrymmet för just den här frågan som vi brukar kalla tredje vågen-frågan. Som är, hur kan du genom att leva från dina egna värderingar och styrkor bidra till den här gemensamma riktningen? Och ge medarbetaren och självledaren utrymme och vara självförfattande och också acceptera att om inte den vill vara med på den här resan att också respektera det. Men framförallt skapa utrymme för att låta självledaren få författa sitt bidrag.

Carl: Så att det är egentligen öppet då, det finns en möjlighet att ta ett steg framåt och vill man inte ta det steget så kan man stå still. Nej?

Mia: Men det är högst relevant, tänker jag, att vi lever i en sådan konsensusvärld i Sverige, så att det läskigaste vi kan tänka oss är att någon säger nej till oss eller till det sammanhang som finns. Jamen, det är väl inte hela världen, det är ju därför folk skiljer sig. Vi delar inte längre samma idé om vad vi vill åstadkomma, då är det dags att skilja på sig. Och det är inte farligt, det är därför folk byter jobb. Sedan är det inte ett syfte med självledarskap, att få folk att byta jobb. Syftet med självledarskap är att hjälpa folk fatta bra beslut för sig själva och de sammanhang de är i.

Carl: Bita, vad säger du, ett tips till ledaren?

Bita: Allt det här som låter så himla fint, tar jättemycket tid, och då är frågan, hur kan man bygga tillit, hur kan man bygga trygghet så snabbt som möjligt, för tid är en faktor? Vi jobbar väldigt mycket med just övningar som försöker öppna upp, till exempel öppenhet, ni har pratat om de här superskillsen, självmedkänsla genom berättandet till exempel. Vi har en berättandeövning, storytelling, där man sitter med sina kollegor och berättar för varandra vilka värderingar är viktiga för mig och varför och kopplar tydliga exempel till dem. Till exempel, de senaste tre månaderna, vad har varit utmanande, vilken värdering har kommit i kläm, vilken värdering har varit min superkompis och hjälpt mig? Bara att sitta och lyssna på varandra i tio minuter, och så byter ni, och så berättar du i tio minuter vad är viktigt för dig. Och så kan ni fundera på hur mycket tillit har skapats under de här 20 minuterna, mot vad en vanlig konversation brukar ge med mobilerna på bordet. Så vi tittar ju verkligen på hur skapar vi tillit och trygghet under så kort tid som möjligt? Då måste man våga vara sårbar och öppen.

Carl: Det är precis det jag letar efter, sårbarhet, det känner jag som ett litet nyckelord för det här samtalet. Vi har pratat om medarbetarskap i en digitaliserad värld och fått höra Bita och Mia prata om vad är självledarskap, vi har tittat på den moderna organisationen kontra en mer hierarkisk organisation, vad som saknas, vad som förloras. Vi har också tittat på ansvaret som medarbetare och ledare har för att driva den här förändringen, och också några praktiska verktyg som energi, vad man lägger sin energi på, tid, vad lägger man den på och även då sårbarhet i berättandet för att öppna upp för öppenhet och tillit. Stort tack för att ni kommit hit.