Transkribering av podcast Ta tillvara på digitaliseringens möjligheter utifrån ett ledarskapsperspektiv

Carl: Välkomna ska ni vara till en podd om att ta tillvara möjligheterna med digitalisering utifrån ett ledarskapsperspektiv. Mitt namn är Carl Eneroth och med mig i studion har vi vår fina gäst Erik Sandström, före detta digitaliseringschef på Arbetsförmedlingen. Vi har också Joakim Jansson och Marie Andervin som ligger bakom DigJourney och det här kunskapspaketet om digitalisering ni tar del av. Vi har ju pratat lite innan här Erik, och vi vet ju att det var sådär 15 000 när det började och sedan var det 10 000 efter ett par år. Hur blev det så, är det bara digitaliseringen, ska vi inte ha några jobb längre när digitaliseringen kommer?

Erik: Jomen, det tror jag, men de kommer att se lite annorlunda ut, jobben. För Arbetsförmedlingens del så var det två förändringar, det ena var förändringen av att skattebetalarna, vi i Sverige, ville inte betala så mycket för myndigheter, för Arbetsförmedlingen i det här fallet som man betalade. Det låg lite över åtta miljarder där i början, man var mer än 15 000 personer. Så det var ett tryck på att det skulle effektiviseras. Det andra var att Arbetsförmedlingen själva såg enorma möjligheter med digitaliseringen. Mycket av den service man erbjöd kunde levereras på ett effektivare sätt, bättre för medborgarna, så att det fanns så att säga tryck från båda håll där som skapade en effekt av att man kunde bli färre arbetsförmedlare och mer av servicen kunde levereras på digitala kanaler.

Carl: Vi kommer ju att prata lite om den här transformationsresan på Arbetsförmedlingen, men jag tänkte vi skulle börja definiera lite spelplanen, och vad är konkurrenskraft i en digitaliserad värld för dig?

Erik: Rent generellt så skulle jag väl säga att det handlar mycket om snabbhet, förändringsbarhet eller anpassningsbarhet, att svara på saker som händer i samhället och utnyttja det för antingen bolaget eller för sig själv som individ. Även om man har bra strategier eller bra tankar och idéer så hänger man inte med i tempot då får man aldrig någon effekt av det där. Så just snabbheten och den är lättare att åstadkomma som individ, skulle jag säga, än om man är en organisation. Är man en större organisation så tar det alltid längre tid att förändra sig.

Carl: Och vari ligger trögheten?

Erik: Man kan gå bara till sig själv, det är ganska bekvämt att fortsätta med det som man alltid har gjort eller så där. Det är ett sätt att spara energi på, egentligen. Slår man då ihop massa individers bekvämlighet, ja då blir det stelhet i stora organisationer.

Carl: Alltså, vi har ju två personer i rummet här, Marie och Joakim, som har studerat om inte tusentals, i alla fall många företag i deras digitaliseringsresa. Vad säger du Joakim om den här trögheten i systemet?

Joakim: Jag skulle vilja backa lite snabbt bara, jag var lite nyfiken på just det här med konkurrenskraft, för i offentlig sektor dyker ju vi ibland på att det här ordet konkurrens och konkurrenskraft kan vara lite kontroversiellt. Pratade ni om konkurrens inom Arbetsförmedlingen eller var det någonting som fanns där hos er i er diskussion?

Erik: Ja, det gjorde den. Det var i två olika typer av dialoger. Den ena handlade om konkurrens mot andra privata matchningsaktörer. Man pratar ganska mycket om det kommer jag ihåg i början när jag var på Arbetsförmedlingen. Och där var det ganska snabbt så att vi bytte liksom fot, vi sa att Arbetsförmedlingen det är en statlig myndighet, betalad med skattemedel. Där ska vi inte konkurrera med privata matchningsaktörer. Vi ska istället hjälpa dem att bli bättre, för om de lyckas matcha bra på svensk arbetsmarknad då lyckas ju vi med vårt uppdrag som handlar om att få folk ut i arbete, men också stimulera arbetsmarknaden. Så det var en positionsförflyttning som var viktig, tycker jag. Den andra delen det handlar ju om att det finns någon form av abstrakt konkurrenstryck på Arbetsförmedlingen. Är man inte tillräckligt effektiv då vill man gå in och ändra, oavsett om det är någon annan aktör som ska gå in och ta över det eller om det ska göras på något annat sätt. Så där finns det någon form av konkurrens även om den kanske är lite mer luddig så har man det trycket på sig hela tiden.

Joakim: Och hur ser man om en myndighet är effektiv eller inte effektiv?

Erik: Just i Arbetsförmedlingens fall så är det extremt svårt. Dels så är det så politiskt intressant så det är ju alla oppositionspartier de är emot Arbetsförmedlingen tills dess att man kommer till regeringsställning. Då är man för den, försvarar den, inte alltid men ofta i alla fall. Och sedan de som suttit vid regeringsmakten när de kommer ner på opposition, ja då blir de kritiska till den. För det är så som mediabilden ser ut nästan. Men det som man kan göra, det är att man, på Arbetsförmedlingen då, det är ju att mäta effektiviten i, hur till exempel vad kostar den här typen av service. Vilken typ av servicenivå erbjuder man? Den basstrategin på Arbetsförmedlingen, det har varit att de enkla tjänsterna, de ska vi göra billigare med hjälp av digitala tjänster så att vi kan lägga mer tid på att erbjuda kvalitativ service och stöd både till arbetsgivare och arbetssökande. Det som man har haft problem med att hinna med under många år.

Joakim: Kan du ge exempel på något svårare och något enklare?

Erik: Jamen till exempel så har hela den här, varje månad så ska varje person som är arbetslös ska rapportera vad man har gjort för aktiviteter för att få ett jobb. Det är ett grundläggande krav för att man ska kunna få ersättning och så där. Det sköts nu i väldigt stor utsträckning helt digitalt, de arbetssökande gör det själva. Det sparar stora resurser som arbetsförmedlare då kan lägga på annat, till exempel att ta coachande samtal med individerna. Coachande samtal är mycket svårare att digitalisera.

Joakim: Digitalisering frigör tid egentligen, för att skapa mer värde?

Erik: Ja, det gör det, det frigör tid. Nu har jag bara pratat nästan effektivisering, man skulle kunna säga att även den tjänsten är faktiskt också så att den uppfattas som bättre av de arbetssökande i och med att den har större tillgänglighet. Du kan göra den från fler ställen, du behöver inte sitta i kö och vänta på din tur och så där.

Carl: Spännande, jag skulle vilja bolla in Marie här också. Vi hade en fråga där kring konkurrenskraft och vad som bromsar den och så digitaliseringen blir en möjlig väg ut. Och Marie, du har ju tittat på massa företag, vad ser du för andra bromsklossar där digitaliseringen kan lösa upp knutarna?

Marie: Det vi behöver göra när vi jobbar med det här, det är att vi måste förändra båda sidorna, både det individuella, att få den nyfikenheten och framåtlutande. Men jag måste ju kunna få den förmågan eller möjligheten i mitt bolag, i min verksamhet och då måste vi också jobba med det organisatoriska, för ändrar vi inte det organisatoriska, då kan ju inte jag bli nyfiken och vara snabb och tänka nytt och ha möjlighet och ta nya beslut. För då finns det ju en organisationsmiljö som hindrar det. Och här är två viktiga perspektiv att ha med sig när man jobbar i en transformation. Så hur kan digitaliseringen hjälpa det då? Det är så klart att den kan göra det på många olika sätt, men det som blir är att digitalisering utmanar de här två perspektiven. Och det är det som gör att digital transformation är så svårt.

Erik: Det första, om man tar den minst viktiga, men helt avgörande organisationsfrågan, för det handlar om att ha rätt personer i positioner så att man kan påverka förändring åt rätt håll. Annars får man bromsklossar i stället. Min utstuderade tanke det var att ledningsgruppen ska vara optimerad för att kunna hantera förändringen, sedan har det råkat blivit så att vi bytt ut ungefär halva ledningsgruppen varje gång så att man fick in nytt blod och ny kompetens där. Så det är det ena kring organisation då.

Det andra är att man behöver, eller kan också ha möjlighet att delegera mandaten mycket, mycket mera. För nu när vi har digitala kommunikationssätt då går det helt plötsligt, eller helt plötsligt, det har kanske gått väldigt länge, men…nu går det om man behöver se till att mandaten hamnar mycket längre ut i kapillärerna i organisationen. Budgetansvaret ska hamna längst ut, det är inte så att man ska hs centraliserad budget eller att det är någon hög chef som ska sitta och bestämma om den här idén är tillräckligt bra för att köra eller inte. Så det där har vi gjort och det där gjorde att vi fick möjlighet för andra delen och det handlar om kulturella.

Jag gjorde så att första halvåret, precis i början på Arbetsförmedlingen, då sa jag det att nu ska vi bara tänka kultur. Nu ska vi jobba med att förändra kulturen, vi kommer inte mäta några resultat eller andra saker under den här perioden och jag var inte helt säker på att det där skulle vara rätt. I efterhand så kan jag säga att det var helt rätt. Det vi ville försöka få till det var att använda varje individs drivkraft, precis det du är inne på. För digitaliseringen den gör ju att en enskild individ kan åstadkomma så mycket mer än vad man kunde göra tidigare.

Det bästa exemplet jag har på det är nog våran podd och webinarieverksamhet. Där hade vi en person som var programledare, en som stod bakom kameran. Det var två personer tillsammans som hade idéer i början, tog upp dem här och ville först börja med webinarievarianten då och sedan poddarna, och det har blivit en fullkomlig succé. Webinareverksamheten står idag för en väldigt stor del av våran service. Den absolut mest uppskattade tjänsten av alla som Arbetsförmedlingen haft. Podden den kom till genom att de här personerna frågade ”Vi har lite tid över här. Skulle vi kunna få starta en podd?” ”Ja, vad är konceptet, vad tänker ni?” ”Jamen, 20 minuter, alltid en inbjuden gäst, en gång i veckan kör vi.” ”Okej, jamen kör igång på det.”

Efter drygt ett år hade de nått en miljon nedladdningar. Det är en av de absolut största myndighetspoddarna i Sverige, och en miljon möten eller kundinteraktioner det går inte ens att få till på 100 arbetsförmedlare. Det här är ett exempel på digitaliseringskraft om man kan få ihop det med att vi kan ta tillvara på varje individs drivkraft. Sedan tog det ett tag kulturellt sett att komma till det där läget, men när man väl har kommit dit så kan man få ut extremt mycket av det.

Carl: Alltså, Joakim, bara för att bygga vidare på det där, det är ju en revolution i också vad som förväntas som en arbetstagare. Som här är din arbetsbeskrivning varsågod, hitta inte på någonting här för då går det åt fel håll – till att nu man ska ta egna initiativ och det blir fel och det blir inte rätt i början och vårt varumärke kommer solkas av att det är lite taskigt gjort i början, men det blir bra sedan. Hur tänker du kring det?

Joakim: Men jag tänker väl att de här fasta rollbeskrivningarna som man överhuvudtaget inte får gå utöver ramarna utanför, det känns lite daterat. Utan jag tror snarare att det handlar om att ge en riktning på vad man ska bidra med, och inse att man kan bidra med väldigt många olika saker i en organisation och att det kan se olika ut över tid också. Om man bara ser till att släppa ut kraften i individen, för det finns ju väldigt mycket också en individ som kanske inte ens syns i ett cv, att de här personerna började podda, det tror jag kanske inte syntes i cv:t. Däremot kanske de varit jätteljudintresserade och hållt på med amatörradio eller, jag har ingen aning, men det var ju någon form av lust, någon form av drivkraft som gjorde att de tog sig den riktningen.

Och den drivkraften måste vi någonstans öppna upp möjligheterna för att ta hand om. Och sedan vänder man på det också så tror jag man ska själv hela tiden ställa sig frågan ”Vad kan jag göra mer med hjälp av hela mig, inte bara det som är mina yrken, som finns på LinkedIn? Hela mig, hur kan jag bidra in i den här verksamheten ännu mer än vad jag gör idag? Hur kan jag se till att röra mig i en riktning där jag är minst lika relevant och konkurrenskraftig som individ om fem år som jag är idag?” Och det är ett ansvar som ligger på mig som medarbetare.

Carl: Det där behöver ju kombineras med en organisatorisk möjlighet att man får göra de här sakerna. Så om vi tittar nu på större och mindre anpassningar, vad var det du gjorde eller medverkade till som satte igång det här på Arbetsförmedlingen?

Erik: Det stora är väl dels att inspirera till att tänka så här och att öppna upp de här tankebanorna. Som du beskrev Marie, det kan lätt bli så att man vart på ett ställe där det inte är så här. Då dödar man den där motivationen och idérikedomen, så man behöver starta igång det där igen. Vi gjorde det mycket genom att ha dels interna happenings, idéverkstäder och liknande. Men också att partnerskap med helt andra företag. Vi hade på Arbetsförmedlingen partnerskap med Google där vi idéspånade tillsammans och gjorde saker och ting. Ett av de resultaten är ju digitalajag.se, till exempel. I och med att man tog två parter som är helt olika varandra, då är det lättare att hitta sin egen identitet och bidra med någonting. Det hade nog inte blivit lika bra om vi hade tagit så som Arbetsförmedlingen brukar göra tillsammans med Försäkringskassan, en annan myndighet, för då är man så lika i det här fallet. Så det ena är det där att inspirera igång det.

Det andra det är acceptans mot att alla bollar kommer inte att gå i mål. Det blir väldigt lätt som ledartänk att nu ska jag säkerställa det som min avdelning gör, det ska bli så rätt som möjligt. Om man tänker att alla de här idéerna ska bli så bra som möjligt, då kommer man döda dem innan man ens har prövat. Så man måste acceptera att man kanske kommer att ha en, jag vet inte, 20-30 procent kanske, max, av de idéer man har kommer att bli någonting. Och det måste man försöka förankra i organisationen uppåt bland ledare, det är ju särskilt svårt om man är utsatt för ett mediatryck, som Arbetsförmedlingen. Jag har försökt ett par gånger i riksmedia att förklara att ”Nej, men vi räknar inte med att alla de här idéerna ska bli någonting, utan de är bara några procent som ska göra det.” Det föll aldrig väl ut, så jag slutade med det efter ett tag.

Carl: Vad tänker du, Marie?

Marie: Nämen jag är så himla nyfiken på hur… Jag har en förutfattad mening om att det du beskriver, så var inte fallet när du startade, utan saker och ting kanske var mer centraliserat. Makten och beslutsrätten eller beslutande låg hos en viss klick utav människor, kanske den här ledningsgruppen. Hur lyckades du att då få den tilliten och det förtroendet att göra någonting som går kanske helt stick i stäv med vad Arbetsförmedlingen tidigare har gjort i många, många, många herrans år? Det är många ledare som sitter just med den frågan: Hur får jag andra att våga göra på det här sättet?

Erik: Det är en jättebra fråga. Jag tror att om jag tänker tillbaka lite snabbt så handlar det om att ganska tidigt så satte jag upp en attraktiv vision. Den var primärt faktiskt tänkt för att attrahera talanger att komma till Arbetsförmedlingen, eller de på Arbetsförmedlingen att stanna kvar och lägga sin själ i den här förändringen.

Joakim: Man blir nyfiken, vad var visionen?

Erik: Jamen den hade dels att göra just med det här att flytta positioner, vi pratar inte om konkurrenter i Sverige, utan alla privata aktörer, alla som hjälper till med att skapa en bra arbetsmarknad, det är bara vänner. Arbetsförmedlingen ska snarare vara ett nav i det där, eller skapa en infrastruktur och därifrån föddes sedan Jobtech, jobtechdev.se finns det en site och ur det sprang sedan Jobtechgig, som man kan gå in och titta på .se som också handlar om Arbetsförmedlingens och statens roll inom gigekonomin och så där. Men även den här lite närmare idén då att arbetsförmedlare ska inte sitta och göra enkelt arbete, det fanns ingen arbetsförmedlare som ville sitta och göra det här administrativa arbetet. Finns ingen arbetstagare eller arbetssökande som vill att de ska göra det heller. Utan man vill att arbetsförmedlare ska stå för det mer kvalificerade arbetet.

För att komma dit då måste man ta hjälp av digitaliseringen eller så skulle man behöva, jag vet inte, tiodubbla antalet arbetsförmedlare och det är helt orealistiskt. Så allt det där fanns liksom i en vision som vi byggde upp. Men det var också attraktivt för ledningen, så ledningen sa att om den här galna idén som vi har här, om det där kan bli möjligt, i alla fall en tiondel av det, då är det nog värt att härda ut lite och se om det kan bli något av det här. Och sedan så kontinuerligt så är det viktigt att visa på resultat som går mot den här visionen där man visar att successivt så tar vi små, små steg för att det här faktiskt kan bli verklighet. Idag skulle jag vilja säga att en stor del av den här visionen är verklighet idag.

De senaste månaderna, visserligen efter att jag slutade där, kanske just därför, vad vet jag, så har man lyckats med en sådan där man on the moon-uppfyllelse som handlade om att få arbetstagare eller arbetssökande att få ett jobb via Arbetsförmedlingens tjänster helt utan service från en person egentligen på Arbetsförmedlingen utan bara använda digitala tjänster. Så att en vision, en tydlig vision som är attraktiv så alla liksom ja, om det där kan bli verklighet då är det värt att ha uthållighet. Och så visa att man hela tiden går mot den där visionen, då kan man få utrymme och mandat med de här lite galna idéerna som de uppfattas i början.

Carl: Vi har nu pratat om konkurrenskraft och anpassningar och motkrafter inom organisationer, men vi lever ju också i en värld där det är lite annorlunda det vi gör på jobbet och det vi gör utanför jobbet. Hur tänker du kring det, kring just digitalisering?

Erik: Ja, men det där är jätteintressant, för jag tror att många känner igen sig i det där att när de är på väg till jobbet så kan de vara ganska experimentella. De kan testa nya appar för att kommunicera med sina nära och kära och så där. Men när de kliver in på jobbet, då är man tillbaka till att då är det mejl som gäller när man ska kommunicera, då är det de interna systemstöden som ofta har några år på nacken, och då blir det mera statiskt. Man har ett mera statiskt förhållningssätt, man är inte lika benägen att pröva nya saker. Man måste fråga om lov i mycket större utsträckning, och då är vi fast i ett beteende som inte är så gynnsamt för att hitta på lösningar och driva, utveckla verksamheten. Så det skulle jag säga att det är en stor förändring nu jämfört med tidigare, att nu så har vi möjlighet att ta tillvara på varje individs drivkraft och kreativitet, men då måste vi släppa loss oss själva. Jobbar man som ledare så kan man ju definitivt påverka det här på olika sätt.

Carl: Och det här får mig att tänka på risk, synen på risk. Vad tänker du då, Joakim?

Joakim: I den gamla världen då hade man ju ett synsätt på risk som var, i och med att man jobbade i det som kallades för vattenfallsprocesser. Vi tänkte och tänkte och tänkte och tänkte och tänkte och när vi egentligen hade som minst information så tog vi ett beslut om vad vi skulle göra efter vi hade tänkt, och sedan så rullade vi ut den här planen och den här planen kunde då rullas ut i flera år framåt och vi gjorde väldigt små förändringar. Och då blir det ju oerhört dyrt om vi gjorde fel, och i en värld som inte förändrar sig så himla snabbt, då går det ibland att göra det där för att efter tre år så ser världen inte så annorlunda ut som den gör idag när man har tänkt.

Men i en värld som snurrar otroligt snabbt, då går det inte att jobba i vattenfallsbetonande processer. Så då behöver vi jobba i det som vi kallar agilt och interaktivt där vi kanske snarare har en…rätt snabbt börjar testa och göra saker och så får vi faila. Fail fast och fail well som man brukar prata om, så får vi testa något annat. Så gör vi små, små stegvisa förändringar hela tiden. Så den första gången vi fallerar då så kanske det inte kostar en miljard, det kanske kostar 200 000, och det är helt okej för vi lärde oss jättemycket på det. Och då tar vi nya beslut och gör nya saker, och här behöver offentlig sektor se nya saker och förstå den här typen av risk. Också i privat sektor, men framförallt offentlig sektor.

Carl: Vad säger du Marie?

Marie: Nu när vi pratar kring risk och vi ska våga, man ska misslyckas och så vidare. Jag tror det absolut viktigaste det är att jag som ledare faktiskt börjar göra. När jag jobbar i de här uppdragen, då planerar jag att jag kommer att misslyckas. Göra lite fel, ha en lite dålig presentationsslide och så skrattar jag lite åt det och så säger jag så här ”Ojojoj, det var ju tokigt att den var alldeles gul med röd text”, eller så där. Bara för att gå lite före i att visa på att det är inte så farligt att göra tokigheter eller fel, och sedan så fånga upp det samtal, men vad var det som hände nu egentligen? Nu tyckte ju ni att jag var lite dålig, eller hur? Och så här, då kommer det fram så här ja, det var ju du. Ja, okej, och vad gör vi med det? Vad gör när någon gör något litet misstag? Är det någon som skadas, kostar det mycket pengar och så vidare, har vi ödmjukhet inför det här, vad kan vi lära oss utav det? Om inte ledaren kan visa sig sårbar då är det ingen annan i sitt team eller en annan del av verksamheten som gör det heller. Har du planerat några failures?

Erik: Jag har inte behövt planera, för de kommer ständigt och jämt ändå! På Arbetsförmedlingen var det en ganska stor grej inledningsvis att prata om att vi är duktiga på att utreda. Mycket kan man lösa genom att göra en utredning, men det finns också mycket saker som man inte kan utreda, man måste utforska dem. Man måste göra det nära kunden eller användaren där det gäller digitala tjänster till exempel, och då är det en process att så tidigt som möjligt försöka gallra ut vilka som är hållbara hela vägen och vilka som inte är det. Det där är som sagt särskilt svårt om man då är mediabevakad, för det går inte att få ut det där, jag har försökt några gånger. Att berätta i media att titta här, vi har 20 initiativ, två här kom hela vägen. De lyckades jättebra, vi fick en enorm return of investment om man vill prata i de termerna på det här, och det räcker för hela totalen.

Ja, men det var inte det man ville prata om. Man ville prata om de här som inte har nått hela vägen och hur mycket pengar man lagt på det. Och så fort det börjar räknas i miljonbelopp som i de här sammanhanget skulle kunna vara litet i förhållande till andra, då är det svårt att förklara. Vad har du gjort med den här miljonen skattepengar? Så det är två perspektiv tycker jag och jag tycker de är minst lika viktiga. En kultur som tillåter misslyckanden och det andra är att kalkylerat att man tittar på, tar ett större perspektiv, man tittar inte på varje enstaka projekt utan man lyfter…

Joakim: Lite portföljperspektiv om man var investerare.

Erik: Ja, exakt, exakt. Jag menar en investerare som tänker att de alltid ska göra vinst på alla sina investeringar, de kommer inte att komma så långt.

Carl: Nu börjar vi avsluta den här podden om konkurrenskraft och anpassning och hur vi agerar i en digital värld och hur vi framförallt tar vara på möjligheterna med digitalisering utifrån ett ledarperspektiv. Men bara som en avslutning, Joakim och Marie, har ni något ni vill lägga till kring just den här perspektivförskjutningen från att viljan att göra rätt till att göra misstag som gör att man kan göra rätt senare?

Joakim: Det handlar ju om att våga göra rätt, snarare än att vara rädd för att göra fel. Och våga säga ja oftare än att säga nej, både till sig själv och till andra. Och ibland är det så litet det här steget, så att om man kan påminna sig själv om att idag ska jag säga ja två gånger mer än jag gjorde igår, då går vi i rätt riktning.

Marie: Och kanske något avslutande, utmana sina egna föreställningar såsom man tror att det ska vara. Den där är jättesvår, jag vet det, för att man tänker inte över hur de här föreställningarna man har. Men om man hela tiden utmanar sig själv så där att man tänker digitalt först, och varje gång jag tar upp en papperslapp eller tar fram en pärm, stanna upp så här. Hm, vad händer om den här är digitalt först?

Carl: En sista fråga till dig Erik, du kommer ju med hela det här perspektivet om digitalisering och det här är möjligt och det här kan man göra. Och om du skulle utmana den föreställningen, hur skulle det se ut då?

Erik: Jag skulle nog tänka så här, det som jag alltid gör fel, om jag börjar där i stället, det är att jag förenklar alltid utmaningarna i varje olika typer av organisationer. Jag tänker att det här, jag ser en väg framåt ganska snabbt, och den är alltid fel. Så det gäller att inte agera på den, men då kan man gå tillbaka till sånt här grundaxiom som hittills har den här funkat 100 procent, och det är att alla organisationer kan utnyttja den inneboende kraften, den potentialen som finns hos varje individ mycket, mycket mer än vad vi gör. För vi lever i en organisationskultur överallt skulle jag vilja säga det, även de mest avancerade eller nya, modernaste organisationerna har fortfarande ett sätt att stänga in individer på av mera av hävd. För 30-40 år sedan kanske man behövde göra det där för att det var en helt annan typ av värld, men nu behöver man inte det utan nu måste man snarare släppa upp den där kraften. Och det är alltid rätt, och gör man det då kommer personerna som finns i organisationen att kunna skapa den här vägen, den rätta vägen framåt istället för att då jag som i det här fallet kommer utifrån då tror att det är en väg som egentligen kommer visa sig vara helt fel.

Man kan inte pusha kulturen, man kan inte hoppa över några trappsteg utan man måste gå trappan, ändra kulturen successivt. Det finns inga genvägar i det där och i andra fall så är det bara det som jag framförallt ångrar, det är väl de gånger som jag har fallit till föga för att göra för lite förändringar när det gäller att bryta mot den här utredande kulturen som fanns på Arbetsförmedlingen och den byråkrati som finns i alla stora organisationer. Det där kan jag ångra ibland, fasen, jag borde varit lite tuffare där. Man kommer inte att ångra att man varit för tuff emot sånt som sitter i väggarna.

Carl: Tack Erik Sandström, vi har haft en podd här med Joakim Jansson, Marie Andervin och Erik Sandström, där vi tittat på hur man kan ta tillvara möjligheterna med digitalisering utifrån ett ledarskapsperspektiv.Vi har pratat om konkurrenskraft, anpassningar och synen på misstag bland annat. Stort tack till att ni har varit här!