Transkribering av podcast Hur du som ledare skapar förutsättningar för den digitala transformationen

Carl: Välkommen till den här podden om hur du som ledare skapar förutsättningar för digital transformation. Idag har vi utöver Joakim Jansson med oss organisationsutvecklare Johan Holm i studion och direktor för Stadsmissionen Åsa Paborn på distans. Jag tänkte börja med dig, Åsa, på en gång. Vad är ledarskap för dig?

Åsa: Oj, det är väldigt många saker, det handlar främst om att skapa förutsättningar för medarbetare att bli sina bästa jag, så tänker jag. Jag brukar se mig själv som dirigenten eller regissören eller den som satt sig jag ska få det här teamet att prestera och växa och göra stordåd. Så det handlar om att skapa förutsättningar, ta bort de hindren som kan finnas för de här förutsättningarna, hjälpa till och hålla i riktningen, mål nu börjar jag mer och mer överge till förmån för en slags riktning, ungefär vart vi ska någonstans. Och sedan försöka jobba med uppföljning av den här riktningen. Så att förutsättningar, undanröja hinder, peka ut riktning och följa upp.

Carl: Det här handlar ju om digital transformation, hur ser ledarskapet ut där? Det är en stark förändring som är på gång, ser du att vi behöver göra annorlunda, eller är det…

Åsa: För mig är det digital transformation en, det ställer särskilda krav tror jag, på ledarskapet vad gäller tydlighet. Kanske är det ganska likt att leda andra förändringsprocesser också, så det handlar om att hur leder man i förändring, när människor blir mer otrygga, kanske har större behov av att se en tydligare riktning. Det kanske finns rädslor, en rädsla att göra fel, att man inte har rätt kompetens, att det blir osäkerhet till följd av en förändringsprocess som en digital transformation ofta är. Och för många så kanske man inte vill erkänna det här, och det skapar alla möjliga hinder för att driva processen framåt.

Så jag tror att det viktiga i alla förändringsprocesser, men också i att leda digital transformation handlar om tydlighet, tydlighet med riktningen och att kunna svara på frågan varför. Hela tiden, och det där har jag sett exempel på så många gånger i olika roller som jag har haft. Jag tycker, ah, det där har jag ju berättat, det där har vi ju sagt, vi har talat om målen, vi har talat om varför ett antal gånger, men det räcker inte. Hela tiden upprepa, varför gör vi det här, vad är syftet med det? Vad är anledningen till att vi ska göra det här som upplevs som väldigt jobbigt för många?

Carl: Tack. Johan, du som jobbar med företag och organisationer dagarna i ända, ser du att det har förändrats någonting med digital transformation, kontra bara vanligt bra ledarskap?

Johan: Ur ett perspektiv, nej. Jag tänker att ett gott ledarskap är tidlöst på ett sätt och en gemensam nämnare i det har alltid varit det du säger Åsa också, att kunna peka ut riktning och undanröja hinder och så vidare, men också att kunna vara sig själv och att kunna leda med sig själv som…med sin egen stil och sin egen personlighet som man är. Det är tidlöst.

Carl: Vad betyder det, att leda med sig själv?

Johan: Att inte försöka vara någon annan än den man är, när man leder, utan att försöka bidra med de goda, starka kvalitéer som man har själv och att det är det som är grunden. Och det handlar ju mycket om vad det är jag står för, mina värderingar, vad det är jag vill och så vidare, att stå för de bitarna. Men också att hitta rätt i hur kan jag använda min personlighet som en styrka?

Att prata om digital transformation, det är ungefär som att prata om industrialismen. Vi är inne i ett paradigmskifte, vad är skillnaden med att gå från bonde, är det skillnader att leda en förändring när man går från bondesamhälle till industrisamhället? Vad är skillnaden att leda när man går från industrisamhället in i den digitala framtiden som vi är på väg in i? Så att det är väldigt omvälvande, fundamentalt omvälvande saker, så att det är ju på det sättet en stor skillnad.

Carl: Och vad är den där skillnaden då, om vi går från bondesamhälle till industrisamhälle till nu en digital värld?

Johan: Det riktigt radikala sättet att uttrycka det på är att den som hittade på ångmaskinen hade ingen aning om att demokratin skulle bli en effekt. Ångmaskinen gjorde att man kunde bygga fabriker som gjorde att det blev en medelklass, som gjorde att folk hade tid och ägna sig åt annat än överlevnad och kunde engagera sig i samhället i stort. Bara en jättekort berättelse. Och det här där vi är nu, var det kommer att ta oss, det vet vi inte. Men det är potentiellt lika omvälvande.

Carl: Ska vi bara göra en liten utvikning här, vore spännande, med dig Åsa, som ju jobbar med civilsamhället. Ser du någonting här som kräver en annan typ av ledarskap? Alltså, det här är ju också en följd av digital transformation, det som händer och de som då inte hinner med eller kommer i ett annat läge är ju de som du arbetar med. Ser du där någonting?

Åsa: För de målgrupperna som vi på Stockholms Stadsmission arbetar med, det vill säga människor som kanske riskerar eller har hamnat utanför samhällets övriga skyddsnät på olika sätt vad gäller boende eller försörjning eller vad det nu kan vara, så handlar det ju otroligt mycket om det fysiska mötet. Att känna gemenskap med andra människor och att faktiskt kunna möta människor fysiskt. Jag tror att i en digital värld så är det fysiska mötet kanske viktigare än någonsin. Det finns liksom ingen motsättning med det här, och det digitala sättet att kommunicera det ersätter inte de här mötesplatserna, de fysiska mötesplatserna. Så vi lägger väldigt stor vikt vid just de här fysiska mötesplatserna, för att skapa ändå en gemenskap.

Vad det gäller digitaliseringen för civilsamhället, ja, det är självklart att det påverkar det fundamentalt i grunden. Vi arbetar ju också med insamling, insamlingsverksamheten förändras ju med digitaliseringen, kontaktvägar förändras, naturligtvis möjligheter att mötas digitalt finns ju också via mobiltelefon eller andra sätt, vilket förändras i grunden. Det digitala tar liksom inte hänsyn till politiska regelverk eller regiongränser eller… Jag jobbade ju på ett studieförbund tidigare som chef och där är man väldigt regionalt indelad och det är vi ju också i Stadsmissionerna och många civilsamhällets organisationer och ibland tänker jag på det, ja, och så har man deltagare runt hela landet. Det krockar liksom med det här, oj, regionindelning, finansiering för regioner, vad gör vi nu?

Väldigt många, den typen av utmaningar tycker jag mig se att det omkullkastar, jag håller med dig där Johan, den kullkastar den gängse logiken. Och det här har vi tror jag bara börjat nosa på ännu och inte sett vad det kan få för konsekvenser, för det kommer ju att få fundamentala konsekvenser som vi kanske inte riktigt ser för gränser, och vad är en gräns? Finns en gräns i en digital värld överhuvudtaget?

Carl: Det återkommer ju, det här utbildningspaketet om VOKA -världen, den volatila, osäkra, komplexa och ambivalenta världen som vi står inför, som ändrar spelplanen. Och du som har träffat och intervjuat massor av företag kring det här, vad ser du ske just kring ledarskap och digital transformation?

Joakim: Nu finns det ju lite olika delar av det här, men jag håller väl med både Åsa och Johan i att ett gott ledarskap är ett gott ledarskap även i en digital kontext och i en VOKA-värld. Det som blir lite skillnader är att komplexiteten ökar, det går snabbare, det är svårare att veta vad som är sant och inte, det finns många olika perspektiv man behöver ta hänsyn till, till exempel. Då är vi inne på den här VOKA-världen som leder fram till det och i en värld som är så osäker då behöver vi ha ett lite annat förhållningssätt, mer prövande, framväxande förhållningssätt där vi tar steg för steg. Där vi inte tänker alla tankar med en gång och sedan sätter den här artonmånadersplanen som man bara rullar ut, steg för steg, utan vi behöver ta ett steg och så funderar vi på, men vad hände här då? Jo, men det känns som fast mark, vi tog oss framåt, vi fortsätter. Och så tar man sig vidare, så då blir det här lite bygga, mäta, lära, LEAN-startupmetoder man behöver använda, snarare än att ha en klassisk vattenfallsmodell. Det är ju en sak i hur man styr och leder och då blir ju synen på risk också, som vi har pratat om tidigare en sådan del.

Just det digitala tänker jag, det finns några andra aspekter i det där. Vi har ju pratat om och Johan var inne på det också, att spelplanen blir ju helt annorlunda och exakt vad det innebär vet vi inte riktigt. Men det kommer en grundfråga som väldigt många organisationer ställs inför som man inte är van att ställas inför, och det är ju att ens uppdrag i grunden kanske håller på att göras om fast man inte riktigt vet till vad. Man vet att spelplanen ser helt annorlunda ut, man kanske kan behålla sin mission någonstans, men visionen behöver definitivt oftast ses över. Och då börjar man, när man börjar komma åt kärnan i uppdraget och skapa en osäkerhet kring kan vi göra det vi har gjort tidigare, eller borde vi göra något annat? Vad händer till exempel om man jobbar i utbildningssektorn eller bibliotek eller motsvarande när det kommer in sådana jättar som Google som helt plötsligt totalt gör om spelplanen? Som Google då gör all information i världen, gör den strukturerad och sökbar och så vidare. Det är klart som tusan att det påverkar då om man sitter i en utbildningssektor eller om man sitter i bibliotek eller motsvarande, eller i en mediasektor. Och det där behöver vi också grunna över, vad blir vår nya roll?

Sedan tänker jag också att vi behöver jobba annorlunda datadrivet, vi behöver bli mer datadrivna, mer faktabaserade och vi kommer också bli bättre på att förbättra vår intuition, och det här ju inte någonting som är motpoler, fakta och intuition. Utan ju mer fakta och ju mer data vi ställs inför, desto bättre blir också vår intuition, så vi behöver hela tiden jobba med det här. Men vi behöver gå mot det datadrivna och vi behöver jobba med den digitala mognaden, med oss själva i hela organisationen, i styrelserna, oavsett var man sitter så behöver den också ökas på olika sätt.

Och jag tänker ytterligare en sak som jag skulle vilja lyfta, det är vikten av att hela tiden bli bra på att balansera kort och lång sikt. Och det är oerhört svårt att veta, för det beror på föränderligheten i den marknad eller bransch man befinner sig i. Är det stor förändring utanför, då ska vi ha större förändring inom vår verksamhet också. Och där har vi till exempel Google-modellen, 70 procent lägger vi på dagens verksamhet, 20 procent på morgondagens och 10 procent på framtidens. Hur ser den här ut för oss, bör man fundera på, ska vi lägga 50 procent på framtiden och 50 procent på idag, eller är det 90/10, eller? Och det ligger ju någonstans i ledarens roll, och i styrelsen och ledning att faktiskt bestämma det. Hur mycket fokus ska vi ha på idag, hur mycket ska vi ha på i morgon, och fördela resurser därefter.

Carl: Det känns ju som digital transformation är en sådan stor samhällsövergripande förändring så att det behövs ett annat sätt att närma sig det hela, och Joakim, du säger, du pratar ju om det och ni andra också. Men jag tänker på till exempel det här som hände med pandemin, att då plötsligt så kunde hela samhället bara ställa om och alla blev plötsligt överens i politiken och hela landet fick samarbeta och… Är det ett sätt som man skulle, nu är det ju en krissituation, men är det är ett sätt där man lyfter blicken och arbetar på nästa nivå i sin egen verksamhet? Det är inte så här problem, lösning, utan hur arbetar vi med ett väldigt komplext och svårt problem, och då måste vi samverka. Och Johan, nu kommer frågan till dig, vad är det för typ av fråga du skulle vilja säga kring ledarskapet då, för du är duktig på att formulera om vad frågan egentligen handlar om. Vad är det för någonting ledarskapet måste lösa här?

Johan: Om man bara bygger på det du pratar om med pandemin så är det ju så att all den här kreativiteten som har väckts när vi har isolerats hemma, den kommer ju av att det är angeläget på riktigt att lösa ett problem. Och då blir det ju en viktig fråga i fråga varför? Varför ska vi göra det här? Varför måste vi förändra oss? Och svaret på det måste vara relaterat till existensen, varför finns vi? Lite det du är inne på också, Joakim, varför finns vi i världen, vad är vårt bidrag i vår verksamhet, vad är vår vision och mission på ett fundamentalt plan? Det bygger lite på det du sa också, Åsa, att inte gå på mål utan snarare riktning på det stora hela, vilken roll ska vi spela? Och inte slarva med det, för att när det blir, att inte dra igång en förändring för att det är trendigt.

Jag har varit med, mött organisationer som jobbar med agilt därför att det är trendigt att jobba med agilt, inte för att man egentligen behöver det. Och så säger man att problemet i vår organisation är att den är för stel, vi har en snabb, rörlig värld och man hänvisar till alltihopa det där och så säger man lösningen är agilt. Hela förändringsberättelsen är fel i sitt fundament, därför att den säger att det är på ett enda sätt nu, och så kommer det att vara på ett enda sätt längre fram. Så hela den där berättelsen är på tok för polariserad, och gör man hemläxan och tittar på varför vi ska ändra på oss och vad behöver vi göra den närmsta tiden. Lite som du säger också Joakim, på kort och lång sikt, för att börja röra oss i den riktning som vi tror är rätt. Det är liksom ett helt annat sätt att jobba och tänka, att inte slarva med varför finns vi? Vad är vårt bidrag i det här? Och då blir det ju också viktigt att ligga väldigt nära våra målgrupper, våra brukare, kunder, medborgare, vilka vi nu finns till för, och så ligga i dialog med dem. Så att det är där man befinner sig i att definiera varför finns vi. Om jag ska bara ta en fråga.

Carl: Vad säger du, Åsa, just med varför-frågan, eller snarare det här att jobba med krismedvetenhet. Det hände ju någonting med den här pandemin, hur vi faktiskt lyckades på väldigt kort tid börja samarbeta kring en sådan här så stor fråga som då berörde oss. Arbetar du så också, eller?

Åsa: Pandemin har ju verkligen visat hur snabbt vi kan ställa om i många sektorer i samhället, och jag tänker att nöden är uppfinningarnas moder, brukar man ju säga. När man på något sätt måste, då blir det där varför ett väldigt tydligt. Vi kunde inte gå till jobbet, vi måste jobba hemifrån, vi kan inte åka kollektivt. Det var en medveten krismedvetande som var så självklar, så varföret behövde man nästan inte, man behövde inte svara på det. Jag jobbade ju då i studieförbundsvärlden och jag vet att vi pratade mycket om det, att kreativiteten blomstrade ju. Hur ska vi bedriva utbildningsverksamhet i en pandemi när människor inte kan träffas, hur ska vi kunna ha digitala konserter så att människor får ta del av kulturupplevelser? Hur ska vi kunna samlas i en studiecirkel på distans kring hantverk, hur går det? Och det fungerade ju förvånansvärt bra, det var ju det alla upptäckte. Samtidigt, återigen vill jag ändå säga att det ersätter inte det här fysiska mötet, men på frågan varför, i efterhand har vi suttit och diskuterat de här sakerna i ledningsgruppen, och då har vi sagt att nu är det ju ingen som frågar varför. Det blev så glasklart för alla, varför.

Johan: Jag fick en association där Åsa, när du pratar om, som jag tycker är tydlig. Jag tror att ofta så tänker vi om man pratar ledarskap så tänker man att det är ledarens uppgift att göra en analys av hur världen ser ut och tillsammans så ska ledarskapet tänka ut vart ska vi ta vägen, och sedan ska de andra följa efter. Vi har den ganska traditionella synen på ledarskap ändå, och jag tycker att jag har mött jättemånga organisationer under den här våren där det är snarare tvärtom. Det är medarbetarna som har ställt om. De är där och är bara frustrerade över att ledarskapet inte hänger med. Så att det där tror jag att öppna upp för ett annat sätt att se på sin roll som ledare och det var väl lite det du pratade om också Åsa, att undanröja hinder då, många statliga verksamheter idag de får ju inte använda video, därför att de belägger bredbandet. Det är ju helt hopplöst, jobba i tre månader utan att se varandra. Och då är det inte frågan om att det är ledningen som måste ta täten, då är det ju ledningen och alla beslut, alla strukturer, hela operativsystemet i organisationen som är lösningen på historiska problem och inte alls uppdaterad.

Åsa: Sedan är det ju jätteutmanande att börja ett nytt jobb som jag har gjort just under en pandemi, därför att man ska lära känna medarbetare via en tv-skärm. Det ställer stora krav på en och då inser man ändå att det finns väldigt mycket, det här mellanmänskliga, som man ändå missar när man sitter på distans. Men det som det har lärt mig det är också att man behöver släppa kontrollen som ledare för att bygga på det du säger där, Johan, att man behöver också tänka, jag kan inte. Om man inte är på kontoret, du ser inte verksamheten på samma sätt kanske om du jobbar på distans, och då handlar det väldigt mycket om att låta medarbetarna få pröva saker. Släppa det lite friare, och så händer det massa saker där som man kan pröva och man kan dra lärdom av. Allt är inte lyckat, men en del saker kanske man kan bygga vidare på. Så det händer oväntade saker, men då måste man också vara beredd, tror jag, att ta ett steg bakåt och någonstans tänka att det är okej att jag inte har kontroll över det här. Ingen har kontroll över en pandemi, och då kanske det på sätt och vis också blir lite mer tillåtande att släppa som ledare, och jag tror att det är gynnsamt för många organisationer att man gör det.

Carl: Du sitter ju i en spännande sits för att du ska göra det här på distans, det vill säga i en hel digital miljö, så det är ju perfekt för den här frågan. Hur gör du nu? Du säger att du har tappat kontrollen, men det måste ju vara tudelat, för att du vill ändå ha att folk gör vad du har tänkt dig, eller man får ju inte göra vad som helst.

Åsa: Det är ju inte så att Stockholms Stadsmissions utveckling börjar med mig, det är ju en fantastisk organisation, och jag tänker också på den skolstiftelsen som finns inom Stockholms Stadsmission med gymnasieskolor och folkhögskolor och yh och så. Där har ju verkligen transformationen prövats nu, och de har tagit jättestora kliv precis som hela utbildningsvärlden har gjort med distansundervisning och annat. Men det är lite för tidigt för mig att säga tror jag, hur jag kommer att angripa det här. Men jag menar, den transformationen naturligtvis så pågår den och har pågått under en längre tid. Men jag tror samtidigt också att det handlar mycket nu om att dra lärdomar och erfarenheter av hur man kan vidareutveckla och förfina och plocka fram saker som finns i organisationen som kanske inte alltid är de där stora idéerna.

Och det är också en lärdom jag har dragit från andra organisationer när jag har varit med om att driva digital transformation, att som ledare kunna se små effekter, små projekt eller små detaljer eller små initiativ som kan vara som någon slags oslipade diamanter ute i verksamheten och lyfta fram dem. Inte de där kanske gigantiska som man normalt sett uppmärksammar i ledningen, men som kan vara viktiga innovationer som man kan bygga vidare på. Det tror jag, de positiva exemplens makt och att gå på lust snarare än rädsla, tycker jag är viktigt att som ledare så att säga bidra med att naturligtvis utveckla kompetens där det behövs, men mer med morot än med piska, att man ska förändras. Och att kunna premiera de initiativ som finns som är positiva, lyckosamma och att sprida positiva känslor kring de projekten och att fler vill gå med. Att synliggöra de här som springer snabbt, de finns ju i alla organisationer, att synliggöra och tydliggöra de initiativen och uppmärksamma och främja det där det redan finns. Att understödja det, kanske bidra med lite mer resurser där man ser att det börjar växa, börjar hända saker, så att det sedan blir en självgenererande, vad ska man säga, organism.

Det svåra är ju inte att skriva strategierna, eller formulera om visionen eller bestämma sig för att nu ska vi satsa på utvecklingsprojekt eller att faktiskt få med ledningen, det tror jag är jätteviktigt, och styrelsen och så. Men för mig tycker inte jag att det är det svåra i det här, utan det svåra är mindset, förhållningssätt att förändra kulturer där man behöver göra transformationen. Det som så kallat sitter i väggarna och ibland kan det ju vara så att medarbetare kan vara otroligt digitala privat och på fritiden, men när man kommer in i en traditionell organisation som du säger, Johan, om man inte tillåter video, då är man så van vid att det ska vara på ett visst sätt där att det kan bli svårt i alla fall. Även om man lever annorlunda på fritiden. Det där med mindset, det är det som tar tid.

När jag jobbade på Utbildningsradion och vi skulle dra igång nya arbetssätt så tänker man, och du var också med där Joakim, och vi pratade om hur lång tid tar det egentligen och driva digital transformation? Och jag tror väl många med mig i ledningen, amen, det är väl något år eller ett par år sådär, kanske, och du sa mellan fem och sju år ska ni räkna med. Och så tänkte jag, vad är det som tar sådan tid? Men nu i efterhand så ser jag det, att det gör faktiskt det, för om du ska få med hela organisationen och inte…om du startar en ny organisation där det är en startup, då är det annat läge, men om du ska få med en traditionell organisation, då tar det lång tid. Och det handlar väldigt mycket om människors förhållningssätt och förändrade beteenden, inte bara vad man säger, utan hur man också gör.

Carl: Och en viktig del i det där är ju att hålla energin uppe, man kan tänka sig att man kör en kickoff och det är så där nytt och bra och sedan så går det några månader och så ska man hålla på med det där i fortsättningsvis också. Och vad, Joakim, vad säger du kring det? Hur kan man hålla energin uppe när den första vågen har lagt sig?

Joakim: Jag tycker Åsa har varit på det där, det handlar om att synliggöra de förändringar som sker, oavsett om de är mindre eller större. Och jag tror också att det här med att hela tiden ha fokus på möjligheterna snarare än hoten, ger en positiv kraft. Jag vet också att Johan jobbar mycket med modellen att vad gör vi idag som vi vill se mer av och fokusera på dem. För ju mer vi gör av det vi vill se mer av, desto mindre kommer vi att göra av det vi vill se mindre av, och det är väldigt klokt, för då kan man också få en positiv berättelse kring förändringen.

Det svåra är ju oftast är ju att det kan ta lång tid innan man får klassiska svar på att vi har rört oss i rätt riktning. Det syns på att vi säljer mer eller har högre lönsamhet eller något liknande, det kan ju ta många, många, många år om vi pratar om privata verksamheter. Och hur vet man då att man är på rätt väg, trots att det inte syns i resultat- och balansräkning, kanske? Det handlar ju då om att kunna lyssna in berättelserna som också sker ute i organisationerna, för jag tror att man kan också höra att människor pratar på ett annat sätt, agerar på ett annat sätt. Vi börjar göra nya saker på nya sätt och vi är nyfiknare och vi tar oss an. Sedan går det också att hitta olika nyckeltal och mäta det här, allt ifrån att vi skapar nya innovationer i större takt än tidigare, vi kan också mäta hur pass positiva människor är till att arbeta där man är, är man stolt över sin arbetsplats, tror man på arbetsplatsens framtid och så vidare. Så det går att mäta också, den förändringen, men ja, jag tror också på det positiva exemplets makt som Åsa var inne på.

Carl: Joakim, ni pratar ju också om kompetensmodellen som en del av ert erbjudande, eller idé om digital transformation och där är ju både individen som kommer in med egna kompetenser, och den miljö som den befinner sig i för att då skapa en digital kompetens.
Johan, hur tänker du kring det, just hur man håller energin uppe, hur man skapar rätt förutsättningar för att faktiskt ta sig an den här frågan? Man kommer in med bra idéer och sedan hamnar man i en organisation som vill någonting annat.

Johan: Det finns ju siffror som säger att mellan 60 och 80 procent av alla förändringar misslyckas, och det främsta skälet är att man inte har gjort hemläxan kring varför ska vi förändra oss. Och jag tror att om det är viktigt på riktigt att ändra sig, då är frågan om att hålla motivationen uppe, den är på plats. Det är ju om det är en lagstiftning som vi måste följa, eller om vi har en fantastisk möjlighet som vi vill fånga, och det är viktigt på riktigt och vi alla förstår och brinner för det, då är inte det frågan om att hålla igång förändringen. Om vi har som på Utbildningsradion, Åsa, till exempel, där förstod ju alla eller förstår fortfarande alla, möjligheterna med det digitala. Så egentligen, det har alla en lust att gå till.

Jag har jobbat med äldreomsorgen och man vill införa salutogen äldreomsorg som tittar på riskfaktorer och det ligger egentligen i själ och hjärta i yrkesstoltheten hos de som jobbar med det. Så att om man bottnar i det som är viktigt och riktigt och det vi brinner för att förverkliga, då blir den här frågan på en annan ledd. Sedan är det klart att man måste hålla igång det, jag tänkte en del på det innan också, så det är viktigt på riktigt. Men också att man tänker att det kommer vara en fas när vi kommer att experimentera och testa och utveckla och då kanske vi också behöver de som tycker det där är jätteroligt att få till det där. Men vi kommer också efter ett tag börja hitta sätt där vi får in det här så att det blir effektivt. Om vi hela tiden hittar på nytt då fastnar vi i att bara uppfinna, vi blir inte produktiva, effektiva. Det måste sätta sig en del grejer.

Så att ha ett team som är en blandning av att vara duktiga på att skapa ordning och reda också, och att uppfinna nytt så att man skapar den här tryggheten och förutsägbarheten. För annars är det en risk att man bara bemannar ledningen till exempel med folk som är påhittiga och drar igång saker, ännu värre Lucky Luke som skjuter från höften, ingen riktig problemanalys och sedan implementerar snabba lösningar. Då underminerar man ju hela möjligheten att vara uthålliga och hålla på, för man hittar ju på något nytt och så drabbas man av det. Det finns statistik som säger att 40 procent av amerikanska arbetskraften är cyniskt inställda till förändringsinitiativ från ledningen, och det är inte för att de är slöa eller dumma eller någonting, utan de är egentligen ganska begåvade och rationella, för de inser att vi behöver inte ta allt ledningen driver igång och föreslår på allvar, därför att det tar tid från mig att göra mitt jobb. Att finnas till för dem jag finns till för att ledningen hoppar på nästa tuva.

Lite det du sa, Åsa, det är ett tacksamt exempel som du bjuder på där, att man underskattar den tid det tar och ställa om. I ledningen så jobbar man med att utveckla strukturer, det går relativt fort. Ute i verksamheten så handlar det om oss människor som ska ändra beteenden och attityder och förhållningssätt som du pratar om Åsa, och det tar mycket längre tid. Och där hamnar man ofta i otakt.

Carl: Det finns ju ett annat ramverk, Cynefin-ramverket där man skiljer på att lösa komplicerade och komplexa frågor. Är det någonting som du känner är relevant för det här samtalet?

Johan: Jag tycker det är jättebra, det är walesiska, Cynefin. Jag lärde mig uttala det, men Dave Snowden heter han som har hittat på det och jag tror en stor poäng att ta med därifrån är att han skiljer på enkla utmaningar, komplicerade utmaningar, komplexa utmaningar och att hamna i kaos. Och hans tanke är den att i en given situation så finns det många olika typer av utmaningar som vi ställs inför och problemet är ofta att vi förhåller oss till dem som om de alla har samma karaktär, och då angriper vi dem på samma sätt. Och om man ska göra det enkelt för sig så kan man gruppera enkla och komplicerade och bara kalla det för komplicerade utmaningar och då funkar en frågeställning som till exempel: Vad är problemet och vad är lösningen? Alltså ganska enkelt sätt att beskriva både problemet och lösningen. Det går att fråga en expert som kan tala om best practise eller good practise och vi kan göra en plan för att implementera. Det bygger på en hyfsat förutsägbar, stabil verklighet och det finns en massa saker idag som är så. Som vi inte ska krångla till och där vi ska använda traditionellt angreppssätt.

Men precis som med VOKA-verkligheten och den här snabbföränderliga världen som vi vet, så finns det också rätt mycket komplexa utmaningar som vi ställs inför och de kräver helt andra angreppssätt. De kräver mer och mer av det du pratade om tidigare, Joakim, som handlar om att peka ut en övergripande inriktning vart vi ska, och sedan börja testa och lära tillsammans. Det blir snarare såhär, vår utmaning är hur kan vi skapa fantastiska kundupplevelser till exempel? Det kanske är den övergripande frågan, och sedan fundera på hur kan vi lära oss, hur kan vi organisera lärandet så att vi når dit och så att vi kommer att fortsätta vara relevanta för våra kunder? Hur kan vi organisera lärandet är en helt annan fråga än vad är problemet och vad är lösningen och det tror jag sätter lite skillnaden på de här två. Det blir också väldigt olika ledarskap i de här delarna. Så att det är mer av trädgårdsmästaren och det vi har pratat om här, det du säger, Åsa, lyfta fram de goda exemplen och du är inne på också, Joakim, och att skapa förutsättningar för lärande där det till exempel det som vi alla säger så ofta, att det är okej att göra misstag, att testa och experimentera.

Och jag har faktiskt en grej som jag skulle vilja säga. Jag har hört så många chefer säga ”det är okej att göra misstag i den här organisationen”, och sedan när jag träffar medarbetare där ute så säger de ”det är lätt för dem att säga. Kulturen i den här organisationen är inte sådan, det har aldrig varit okej att göra misstag”, och så har jag fått upprättelse. Då har jag kommit på ett annat sätt att formulera det på. Istället för att säga att det är okej att du gör misstag, att själv fundera på, hur gör jag när någon annan gör ett misstag? Alltså att fundera på hur tar vi emot när folk gör misstag? Det är liksom att vända på kuttingen.

Men det var då Cynefin-framework som är enkla, komplicerade utmaningar som kräver sitt och de finns, och sedan finns det också komplexa utmaningar. Kräver helt olika förhållningssätt. Och återigen en käpphäst, det är väldigt lätt att vi hamnar i en förändringsberättelse som säger att världen var förut stabil, nu är den snabbrörlig. Den stämmer inte, världen var stabil och snabbrörlig förut och den är stabil och snabbrörlig nu, men blandningen ser annorlunda ut. Det är lite mer nu som kanske är komplext och snabbrörligt än vad det har varit förut, men det finns fortfarande stabila saker. Och framförallt så kan vi inte ställa om allting på en gång. Ta medieverksamhet till exempel, så kommer alltid en del av affären vara traditionella kanaler och sedan kommer en del av affären vara de nya kanalerna och vi kommer alltid att finnas i både och. Och hela verksamheten måste fånga både och, så att både det traditionella och det nya måste finnas samtidigt.

Carl: Joakim, du som har hållit på med den här digitala transformationen under många år, om du ska plocka ut någonting där som inte alls blev som du hade tänkt dig, vad var det? Och lärdomar av det.

Joakim: Tar man det på någon form av samhällsnivå så var väl jag som många andra kanske överdrivet teknikoptimistisk, men det har väl skett ett stegvis uppvaknande för mig personligen, men jag tror också för samhället som helhet. Allt ifrån integritetsfrågan, Cambridge Analytica till exempel. Vem äger vår data, vad gör man med data? Eller det här med att vi är inne i sociala kontexter, det är ju fantastiskt att kunna träffa jättemånga människor och sådana som är ungefär som jag, och då blir ju hela tiden skuggsidan blir ju då filterbubblan, att jag bara möter sådana som jag, till exempel. Nästan alla frågor, oavsett om du tar artificiell intelligens som har fantastiska möjligheter att lösa problem som vi knappt vet att de finns idag.

Och sedan har vi skuggsidan då, vad AI skulle kunna leda till om det helt plötsligt tar över och faktiskt blir miljontals gånger smartare än vad vi människor är. Så att jag har börjat inse och vakna upp att vi behöver vara aktiva i den här resan, tekniken har ju egentligen ingen riktning, utan det är ju vi som behöver ge tekniken riktningen. Och tekniken har ju inget självändamål, utan den ska ju hjälpa oss människor med det vi vill åstadkomma någonstans. Så vi behöver hålla i taktpinnen, vi behöver hjälpas åt, vi behöver diskutera de här frågorna. Vi behöver vara ödmjuka inför det faktum att vi inte riktigt vet och vi behöver låta det här växa fram, men då också med en medvetenhet att det här kommer inte att bli bra per automatik, utan det blir bara bra om vi ser till att kliva fram och göra det bra tillsammans.

Carl: Tack så mycket. Johan, vad säger du som ett avslutande ord?

Johan: Ännu en annan grej som jag tänkte på jag har stött på, det är att vi himla lätt hamnar i polariserade berättelser och så säger man att nu ska vi gå från ett centraliserat ledarskap till ett delegerat självledarskap där medarbetarna själva ska ta ansvar. Jag har själv stött på det och gjort det där jag säger så här, vi ska inte jobba så här längre, att du ska komma till mig och fråga vad du ska göra, utan det är faktiskt upp till dig att bestämma. Och där jag i början har mött bara frustration och så har jag tänkt så här, det är bara att stå ut, för det är bara en omställningsfråga för medarbetaren, så kommer medarbetaren lära sig det här. Men jag har i det underskattat och sett att det är enormt viktigt att träna skillnaden mellan ett traditionellt sätt att jobba i relation med ledarskap, ledarmedarbetare och ett annat sätt att jobba, att göra det varsamt och att tillsammans upptäcka det. För det är egentligen att peka med hela handen och säga nu är det upp till dig. Det är i sig peka med hela handen, det är inte att bjuda in dig att vara medskapare.

Carl: Så varsamhet kanske är nyckelordet här, i den här stora förändringen, det är vad jag hör i alla fall, att de här stora förändringarna som man ser, de tar lång tid att ställa om. Joakim nämner fem, sju år och vi har haft exempel här under dagen. Nu har vi kommit till slutet på den här podden och på temat hur du som ledare skapar förutsättningar för digital transformation. Vi har pratat om ledarskap, vad är ett gott ledarskap och vad händer i en föränderlig värld. Vi har pratat om transformationsarbetet, hur man håller energin uppe. Vi har pratat om metoder som kompetensmodell, hur man skapar en förutsättning för att skapa en digital, kompetent medarbetare och vi har också tittat på några exempel där de som är i rummet har gått bet och vad ni har lärt er av detta. Stort tack för att ni lyssnat och stort tack Åsa, för att du tog dig tid, och Johan och Joakim och allihopa. Tack för att ni lyssnat.