Gå direkt till innehållet

Transkribering av podcast Synsätt, arbetssätt och metoder för lyckad digital transformation

Carl: Hej och välkommen till en podd om synsätt, arbetssätt och metoder för en lyckad digital transformation med Ann Hellenius som inbjuden gäst. Ann Hellenius nominerades bland annat till Årets Chef 2018, agerar rådgivare i regeringens digitaliseringsråd och sitter i styrelser i privat och offentlig sektor. Under hennes ledning utsågs Stockholm till Most Innovative City of the Year 2016 och årets digitaliseringskommun 2017. Mitt namn är Carl Eneroth, men denna gång är det Joakim Jansson som håller i samtalet. Varsågod, Joakim.

Joakim: Tack Carl. Ja, Ann, jag tänker vi drar väl igång direkt. Vi pratar en hel del om digital mognad, skulle du kunna, utifrån ditt perspektiv, berätta vad är digital mognad för dig?

Ann: Med digital mognad det kan man ju tänka både utifrån ett individperspektiv och också organisationsperspektiv och i båda områdena handlar det egentligen om hur man kan använda teknik för att utveckla antingen sin verksamhet eller ur ett individuellt perspektiv hur man kan utveckla sin förmåga att leda och styra med hjälp av ny teknik. Och hur man kan använda teknik för att skapa värde för de man är till för. Ens mognadsgrad, jag tror inte man kommer att använda den typen av begrepp framöver, utan jag tror det är just nu vi använder den här typen av begrepp som handlar om att man som individ antingen bejakar de möjligheter som finns, eller snarare att man har lite svårt för det. Man ser inte hur det kan relatera till en själv och sin egen organisation och det är ju en form av mognadsgrad, hur mycket man har förmåga att bejaka detta och se möjligheterna.

Joakim: Är begreppet digital mognad någonting som du använder och har använt i dina ledarroller?

Ann: Ja, för Stockholms Stad så använder vi begreppet för att mäta lärarnas digitala mognad och då tittar vi både från ett individperspektiv men vi tittade också utifrån en hel skolas perspektiv, men sedan också för hela Stockholms stad. Då mätte vi och följde upp det också genom en självskattning där lärarna kunde skatta sin egen digitala mognad. Man får inte använda det med någon form av pekpinnar, att man upplever helt enkelt att någon annan gör bedömning av huruvida man är mogen eller inte, då tycker jag det blir helt fel. Men jag har goda erfarenheter av om att man pratar om det utifrån ett lärande och kunna just bli inspirerade av varandra. Man tittar ju även på detta på nationell nivå, att man tittar hur stor förmåga ett land har att dra nytta av digitalisering och ny teknik för att skapa värde för medborgare, invånare och för att driva innovation och utveckling i landet. Så det är ju ett väl vedertaget begrepp fortfarande, men som sagt var, jag tycker man ska använda det på just individ- och organisationsperspektivet mer lustfyllt sätt att tänka att man kan bli inspirerad av andra och också vilja öka sin egen förmåga till att kunna använda teknik för att skapa värde för de man är till för.

Joakim: Vi har ju en metodik som jag också pratar om i det här kurspaketet och den här metodiken handlar om, det finns en del som kallas för Digital Maturity Matrix i det här ramverket. Den har tre olika faser. Den första fasen kallar vi för mobiliseringsfasen och det handlar om att mobilisera kraft i organisationen, att komma igång och att ofta handlar det om att kunna besvara varför vi finns. I grund och botten skapa förändringsvilja. Hur tänker du kring just det, hur kommer man igång, hur skapar man förändringsvilja, hur får man människor att vilja göra det här?

Ann: För att vilja, då måste man också se både vad som är nytta för sig själv och för sin organisation och för det sammanhang som organisationen befinner sig i. Det är därifrån det finns en lust i att vilja utveckla. Jag brukar alltid jobba med att försöka sätta upp ett tydligt sammanhang, ett stort varför. Varför gör vi detta, för vem och på vilket sätt blir det här bättre för invånare, för medarbetare, för samarbetspartners? Så att man ser värde av det, och det behöver inte vara något stort revolutionerande. Att skapa värde, se på vilka små saker kan man förändra och förbättra, så att man konstant ser att faktiskt utveckling går framåt. Därför att vi människor, vi har ganska svårt för att på riktigt känna oss engagerade i det som ligger väldigt långt borta och det som blir som en nästan ouppnåelig vision.

När man driver utveckling då behöver man också fundera på rädslor och vad är det för rädslor som finns i en organisation som faktiskt hämmar utvecklingen, och är det någonting jag har lärt mig så är det att de här är mycket mer omfattande än vad man kanske först tror. På individuellt plan så kan det vara rädslan och känna att man inte förstår och känna att är jag den enda som tänker att det här finns ju ingen koppling till min verksamhet och det jag jobbar med just nu. Den känslan sitter ganska många med, inte minst i offentlig sektor. Rädslan att känna att man inte klarar av de här omställningarna, rädslan att man kanske själv inte kommer att vara relevant längre, därför att kommer ens kunskap värderas på samma sätt längre fram som den gör nu.

Så som ledare måste man identifiera rädslor otroligt mycket mer nu än vad man behövt göra tidigare. Själv så tänker jag konstant kring detta, jag pratar om det med mina chefer som jag leder och interagerar med, jag funderar själv om jag har några rädslor och jag ser till att få ner axlarna är kopplat till de här frågorna. För tittar vi på hur vi människor fungerar så är det ju faktiskt så att merparten av oss drivs mer av rädsla för att göra fel än lusten att göra rätt och driva utveckling. Och det här kan man göra på olika sätt, jag har alltid kortare reflektionsmöte med mina ledare där vi kort går igenom vad har vi lärt oss den här veckan, vad ser vi för utmaningar, vad ser vi för möjligheter och på det sätt identifierar jag både vad vi som grupp kanske är oroliga för, men också på individuellt plan.

Jag delar alltid med mig själv, både utifrån ett lärande-perspektiv, att det här tycker jag gick bra, det här gick mindre bra, här känner jag att det skaver lite. Och genom att prata om det här så gör jag också det som en naturlig del i lärandet i organisationen och jag blir en del i processen, och så tror jag man ska tänka som ledare.

Joakim: Så många rädslor och olika personer och olika rädslor och det är olika i olika faser dessutom, och det här behöver vi som ledare också bara förstå och inse att alla kan…det är inte som så att alla kommer att gå i takt precis. Man går i sin takt och alla behöver kunna ha möjlighet också att kunna gå i sin takt tänker jag. Jag tänker också på det här du säger med många små steg. Ibland så kan man ju få tron att det här med transformation det är en enda stor resa, men det är ju verkligen alla de här små, små, små resorna som gemensamt över tid blir någon form av ränta på ränta, och helt plötsligt har det skett underverk kanske efter ett, två, tre år. Det är bra tankar att ha med sig. Det var ju då det här hur vi skapar förändringsvilja, hur vi mobiliserar kraft i våra organisationer.

Sedan har vi nästa fas som vi kallar för koordinationsfasen, där det här som vi hade med sedan tidigare, den befintliga verksamheten. Ibland kan vi kalla den för den traditionella eller motsvarande, och då möter den den nya, den digitala, ett nytt tankesätt, ett nytt mindset ibland och så vidare. Det här är ibland en ganska utmanande fas, särskilt när det digitala börjar växa till sig och vi behöver koordinera det här på lite olika sätt. Det finns ju risk och det ser vi ganska ofta, att det inte bara uppstår friktion utan även konflikt i den här fasen, där det finns just rädslor. Det kan finnas rädslor ifrån den befintliga organisationen, vad händer med mig och jag har ju hög status i det här traditionella sättet att göra det och så helt plötsligt så är det bara fokus på det här nya och så vidare. Vi brukar också prata om att ledarskapet är extra viktigt i just den här fasen, så att man får med sig det bästa av det vi har med oss sedan tidigare och kan kombinera med det bästa av det nya och vi får de här två delarna som det trots allt fortfarande är, och vi behandlar det som två olika delar, att vi får de här och samarbeta snarare än motarbeta.

Jag är säker på att du har stött på det här jättemånga gånger. Hur tänker du kring det? Hur får man ihop det här så att det blir ett team framåt även om vi kanske har olika arbetsuppgifter och är på olika ställen i den här resan?

Ann: För det första så tror jag att man måste inse att det här är det nya normala, det här är inget tillstånd egentligen att ta sig ur eller ta sig ifrån, utan vi kommer under väldigt lång tid framåt som jag ser det leva i en situation där samhället har väldigt mycket parallella processer och det kommer att finnas behov av att samhällsservice går att få både digitalt och på fysiska sätt. Därav finns det många organisationer som kommer att få sitta med parallella processer under ganska lång tid. Men med det sagt så behöver man hitta i ett organisationsperspektiv, om vi tar det, förmågan att kunna jobba i flera takter samtidigt. Det var Gartner som var först ute med att beskriva att man ska börja dela upp organisationer i olika delar. Man pratar om det bimodala arbetssättet där en del får vara som en sprinter som springer snabbt och testar, och agila arbetssätt och provar sig fram snabbt. Men en del som snarare är som en maratonlöpare som jobbar med långa processer och det vi traditionellt i många organisationer är bra på, att vara hel och ren och skapa strukturer och ordning och reda.

Sedan gäller det då att man genom ledarskapet uppmuntrar till detta. Jag har till och med jobbat med styrning och mätning och uppföljning utifrån två takter. Samma ledare mäts på de här två olika takterna och också hela avdelningen mäts på de här två takterna och det har visat sig bli väldigt, väldigt framgångsrikt och bra, därför att det blir en känsla av att alla ska med på tåget. Det här är ingenting som är en kort utvecklingstid utan det här är det nya normala. Vi alla i all framtid kommer den här organisationen behöva axla två takter. Så det är det sättet jag har jobbat med det, men jag säger inte att det är det rätta eller det enda sättet, därför att det finns goda exempel också på organisationer som har lyckats med och lyckas med just nu, att skapa mindre innovativa team som får jobba mer isolerat. Men gör man det, då måste man veta hur man ska bemästra det här för att få det att bli bra, just med tanke på att ingen går att vara satellit just nu, utan att det handlar snarare att få med processer som löper både inom egna organisationen.

Men det räcker ens inte där, utan alla organisationer och verksamheter, både offentlig och privat sektor, agerar ju i ett ekosystem, det vill säga att man agerar med andra organisationer också och behöver hitta samverkansformer som gör att man snabbar upp utvecklingen. Det vill säga att organisationer som sätter sig och blir mycket mer inåtvända, navelskådande, de tänker vi ska innovera själva, vi ska komma på själva vad vi ska göra. Det ser inte jag att det är framtidens sätt att leda och driva utveckling, utan jag tänker mycket mer att man bör hitta sätt där man gemensamt innoverar med olika aktörer. Och det gäller både offentlig sektor och privat sektor.

Joakim: Du försöker få varje individ, varje avdelning att både hantera det korta och det långa, liksom, och både förvaltning och innovation samtidigt någonstans. Motargumentet mot det är ju då att om man försöker göra det så är det väldigt lätt att i den befintliga kulturen som finns, att det här nya kvävs, för man kommer inte loss och de här sakerna man alltid har gjort, som då agerar vi efter minsta motståndets lag och då fortsätter vi att göra det så att den här tiden som vi ska lägga på det här innovativa, det blir obefintlig eller väldigt liten. Det är ju det som ofta är motargumentet mot att gå den vägen. Hur tänker du kring det?

Ann: Jo, jag började med att mina ledare fick mäta sin tid, det var så min… Hur mycket lägger ni på innovation, nytänkande, att testa nya saker i snabbare cykler och hur mycket tid lägger på att göra det som…att ni jobbade på samma sätt som förra veckan? Det tycker jag för övrigt är en väldigt bra fråga att ställa, det tycker jag ni alla som lyssnar ska ställa till er själva och också till erat team. För genom att mäta det så får man upp ögonen för det här, och de flesta landar ju liksom på att, nej, men det är ju en försvinnande liten del som man lägger på att faktiskt testa nya saker och jobba med nya arbetssätt. Då är ju första läxan man får ge till sig själv och sin egen organisation är att ändra den riktningen. Ska man kunna bygga upp det på ett bra sätt så behöver man alltid ha kultur med på agendan, det är ingen tvekan, men sedan behöver man också ha med vad är det vi inte vet? Därför att vi sitter med så mycket egna bias, och den frågan måste man också kunna ställa sig. På vilket sätt har behoven förändrats för dem vi finns till för? Vilka andra aktörer fyller behoven som är på väg att förändras? Och det här är ju i både privat och offentlig sektor något man faktiskt måste ha koll på, i privata näringslivet är ju solklart att man blir omsprungen annars, men även i det offentliga så behöver man ju förstå vilka förväntningar finns det hos dem vi finns till för.

Därför att om man inte möter dem här så blir man ju till slut irrelevant. Så någonstans behöver man också ha väldigt, väldigt utifrån- och inperspektiv på agendorna. Så man kan inte heller bara sätta sig och fundera på sina ledningsgruppsagendor, på vilket sätt ska vi kunna innovera bättre, hur ska vi få in innovationsprocesser i vårt företag, utan man måste ha väldigt mycket spaning utåt också. Vad sker utanför vår organisation och hur mycket av det vi gör sker manuellt och varför görs inte det här digitalt? Det är en suveränt bra fråga och ställa sig. Alla ni som lyssnar, hur ni förväntar er att tillvaron ska vara i ert privata liv? Sömlöst, det ska vara enkelt väldigt mycket. Varför går ni inte in med precis samma förväntan, eller sätter fötterna innanför dörren på det jobbet ni kommer in? Jag har inte varit inne i en enda organisation än där inte jag har sett en enorm potential till att få bort tråkiga, manuella arbetsuppgifter till att faktiskt göra dem digitala istället.

Joakim: Den sista fasen som vi brukar prata om kallar vi för accelerationsfasen. Det är den här fasen där man tänker liksom inte ens på vad som är digitalt eller ej, det har blivit en helt naturlig del av verksamheten. Man har en vision, en mission, en organisation, en strategi, alla jobbar mot samma mål. Lite faktiskt som det du försökte få till på ett ännu tidigare stadium skulle jag vilja säga, men har du själv varit med om att man har hamnat, kommit in i den fasen där det faktiskt inte är någon form av särbehandling av det som är inom citationstecken digitalt och inte?

Ann: Ja, absolut och det finns ju många företag som verkligen är där. Väldigt många av de nystartade företagen, de sitter ju inte och funderar på vad som är analogt och digitalt, utan det är ju alla organisationer som har, som ursprungen kommer från icke digitala arbetssätt. Det är de som sitter sedan och funderar på vad är digitalt, vad är inte det? Så att man ska vara väldigt medveten om att det finns en hel värld nu, med datadrivna organisationer och företag som jobbar fullständigt integrerat och inte ens tänker ett dugg på. Hela affärsmodellen, hela verksamhetslogiken är redan digital. Den uppkomna generationen lägger inga värderingar i huruvida man använder någonting digitalt eller om det är fysiskt, de vill bara få ut nyttan av det. Och det är ju på något sätt vi som inte är uppväxta med de digitala hjälpmedlen och fått med oss det med modersmjölken, det är vi som lägger värderingar och funderar på sådana här frågor överhuvudtaget, så att det här kommer att vara en övergående problematik som jag ser det.

Joakim: Om vi skulle prata med våra termer om det innebär det egentligen att hela samhället är just nu inne i någon form av koordinationsfas där det här nya digitala möter det vi hade med sedan tidigare och sedan går vi in i det här helt naturligt. Att vara digitalt mogen är ju inte att göra allting digitalt. Att vara digitalt mogen är att förstå att ibland är det mest digitalt mogna man kan göra är att inte göra något digitalt, för att det är det som skapar mest värde givet den situation man befinner sig i, tänker jag. Man möter ibland verksamheter och personer som tror att vi behöver och vrida allt digitalt hela tiden, och det är inte riktigt så det ser ut.

Ann: Nej, man måste ju alltid ha fokus på den man finns till för. Det är där fokuset ska vara, hur gör man det som mest sömlös upplevelse för den man finns till för? Det är det externa perspektivet, men även det interna. Hur gör man det som mest sömlöst och enkelt för medarbetare och internt inom organisationen? Och som vi pratade om tidigare är ju min absoluta övertygelse att det kommer att vara en kombination av digitalt, icke-digitalt under väldigt lång tid framåt. Och den mänskliga aspekten den kommer aldrig kunna ersätta med digitala färdigheter, utan det mänskliga…jag brukar tänka att i ett digitalt samhälle blir det mänskliga ännu mer viktigt.

Joakim: Bra, jag tänkte vi ska ta oss vidare och då går vi vidare i en annan del som jag då kallar den digitala transformationsprocessen. Den består av fyra parallella processer. En av de här är ju att försöka ta reda på, att identifiera vad vi håller på med och ska göra egentligen. Identifiera någon form av plan, eller vi kallar det transformationsplanering också. Vad är dina reflektioner kring det, i ditt ledarskap och de organisationer där du har verkat, vad tycker du har funkat bäst att komma fram till det ni faktiskt ska göra? Hur arbetar ni då?

Ann: Jag tror på ha mer övergripande visioner, vart man är på väg och varför och att man har väldigt mycket hjärta och hjärna i det, så att man faktiskt på riktigt blir engagerad i varför man vill jobba med det här. Och vi människor vi blir väldigt sällan engagerade av det som har att göra med siffror, av det som har att göra med det här hårda. Tittar man faktiskt på djupare forskning i vad som på riktigt engagerar, så är det ju väldigt mycket mer. Kunna vara med och bidra till någonting större, någonting mer hållbart. Hitta sätt där man knyter upp det man faktiskt, det ens organisation jobbar med, med på vilket sätt man kan vara med att utveckla och bidra. Men sedan handlar det om att konstant, på vilket sätt förändras samhället och hur ska vi navigera i detta?

Joakim: Även om transformationen inte är en enda stor resa, utan en massa med små resor, så kan det ibland ta ganska lång tid innan man ser effekterna av det, på riktigt. Hur gör man då egentligen som ledare, för att hålla uppe ångan och tron på det här och så vidare? Och vilket ansvar har ledaren och vilket ansvar har medarbetaren i hålla igång det här arbetet, det här förbättringsarbetet som det förhoppningsvis handlar om? Vad har du för tankar där?

Ann: Väldigt många är ju fostrade i att det är ledarens uppgift att skapa motivation för gruppen, och jag anser ju att det här är ett samskapande. Ledaren har en väldigt stor och viktig uppgift, men respektive medarbetare är också otroligt ansvarig för sin egen utveckling och för organisationen. Det är bara de typerna av organisationer som kommer att komma framåt, det är jag helt övertygad om. När jag kör konferenser, jag vet en organisation jag kom in i, de hade alltid utvärderingar efter sina konferenser. Hur tycker ni konferensen har varit, och så fick varje medarbetare ett till fem, hur har olika delar varit och hur har presentationerna varit och hur har agendan varit och hur har ledarens förmåga att driva processen på konferensen varit och så vidare. Jag kom in, jag kände mig, jag log lite inombords och tänkte att det här ju totalt feltänk, fullständigt feltänk. Jag vände på det, så nästa efter jag kom in då fick var och en utvärdera sig själv. Hur mycket har man själv bidragit på den här konferensen, hur mycket har man själv skapat förutsättningar för eget lärande och hur närvarande har man varit mentalt i det vi har pratat om? Det var en symbolhandling för att visa energin och riktningen i att den går åt båda håll och det är den typen av kultur som man behöver skapa.

Joakim: Vi behöver gå från det här att vi lärde oss en gång eller vi lärde oss på en kurs, till mer det här livslånga lärandet och skapa en lärande organisation. Hur får man in lärandet i vardagen som du ser det? För det är ju en nyckel för utveckling.

Ann: Det här är så fantastiskt, för man tänker på vilka möjligheter vi har som individer och som organisation i just att jobba med lärandet. Det handlar mycket om en mental inställning till att börja med, precis som vi säger att tänka att jag vill vara bäst på att lära mig nytt, snarare än jag vill vara bäst på att veta mycket. I engelska termer brukar man prata om knowers versus learners. Det finns individer som tänker ”jag vet mycket”. Men det är lite jobbigt, för bara du googlar ett knapptryck bort, så finns det mer kunskap att hämta.

Joakim: Microsoft pratar väl från knowit-alls to learnit-alls, tror jag. Jag tror att vd:n har tryckt på att den kulturresan, vi måste gå från att vara experter till att vara bäst på att lära oss.

Ann: Ja, och det finns många andra organisationer som också pratar om detta, men jag gillar det synsättet, för det handlar mycket om att försöka hitta sätt där man som individ lär sig mer. Hela världen är full av kunskap, de stora universiteten runtom i världen har gratis online-utbildningar, så det är ingen tvekan om att det är väldigt, väldigt lätt att kunna få ny information om det är så att man faktiskt på riktigt har önskan om att lära sig nytt. Men det är inte det svåra. Det svåra är hur går man ifrån att samla in massa information, det vill säga att ta till sig oerhört mycket data, världen är helt full av datainformation just nu, till att faktiskt lära sig något. Inte bara lära sig något utan sedan kunna omsätta det i någon form utav värdefull aktivitet som leder till utveckling, och de stegen är det många som hoppar över och inte tänker tillräckligt mycket kring.

Jag upplever att det finns alldeles för många som idag konsumerar information, det vill säga att lyssnar kanske på poddar, eller läser en hel del, men sedan inte avsätter tid till reflektioner och hitta ett sätt man omsätter detta till sig själv. Vad betyder det här för mig? Man lär sig inte per automatik, och det här behöver man jobba otroligt mycket mer med, att hitta ett sätt där man faktiskt reflekterar, går inåt, sätter sin egen kontext och funderar på vad kan jag göra annorlunda framåt. Jag jobbar med olika tekniker för detta själv. För det första så tycker jag redan vid informationsinhämtningen behöver man fundera. Det finns många människor som idag vad jag skulle vilja kalla prenumererar på en världsbild, det vill säga endast tar till sig mer information om det man redan vet. Så de här filterbubblorna måste man ta sig ur. Men sedan behöver man som sagt jobba med att hitta sätt och strukturera detta, om håller oss kvar på ett individperspektiv.

Jag jobbar mycket med att själv göra anteckningar när jag får nya tankar, och går tillbaka och reflekterar kring de här. Jag gör det löpande, därför att det är ett sätt för mig att öka kunskapen och också lära mig någonting och sedan utmanar jag mig själv och funderar på på vilket sätt kan jag sätta in det här i min egen kontext. Vad kan jag göra annorlunda på något sätt? Och sedan testar jag och provar, därför att jag är medveten om, jag är väldigt medveten om att vi inte lär oss per automatik annars, utan då blir det snarare en konsumtion av information istället. Om man sedan går vidare från ett individperspektiv så behöver man ju hitta sätt att jobba med hela sin organisation och sin avdelning kring detta, jag tror bara prata om de här bitarna är viktigt så att man gör sig medveten om att vi lär oss inte på automatik. Man måste jobba aktivt med att öka sin egen kunskap, man måste hitta sätt där man testar. Det finns jättemycket bra basutbildningar kopplat till digitala delar, Elements of AI är en jättebra sådan som jag tycker handlar om grundkunskap kring AI. Det är bara att köra ut till hela organisationen, det är en sådan man lätt kan ta till sig och det finns många andra som man kan börja med att bygga på. Sedan handlar det om att vara nyfiken, att vilja verkligen på riktigt testa och ta till sig nya kunskaper.

Jag tänker att jag lär mig hela tiden, jag tänker när du och jag sitter och pratar nu så lär vi oss båda två. Går man in med den inställningen att varje enskilt möte handlar om att både ge ifrån sig positiv energi och kunskap, dela med sig det man vet, men också vara genuint nyfiken och intresserad av de man har framför sig. Om man tänker så i varje, varje möte, då lär man sig otroligt mycket, och så gör jag.

Joakim: Så lite perspektivsökande, söka nya perspektiv. Jag sitter själv förresten och försöker ha New York Times Fox och Al Jezeera för att få lite olika perspektiv på vad som sker i världen ibland. Utmanande ska jag säga ibland, men det är ju det som är intressant. Och sedan försöka fundera på hur kan jag integrera det här i mig själv och då behöver man ju ofta tid att reflektera, och det är ju oftast en bristvara, inte minst för ledare, att ha tid att reflektera och landa in och så vidare. När man också tar ansvar för sitt eget lärande, hör jag dig säga väldigt mycket. Att ingen annan kan ta ansvar för det, och det handlar om individen och personens eget ansvar, att faktiskt se till att göra det mesta av varje möte, som du säger. Ja, kanonbra. Jag tänker en annan grej då, ibland så kan det också vara som så att vi möter organisationer som håller på och planerar ihjäl sig, de planerar och utforskar och utreder, men hur ser man till att det blir verkstad? Hur ser vi till att vi gör saker, att vi får initiativ, så att vi inte bara fastnar i att försöka ta fram den perfekta planen som inte finns? Hur hittar man rätt balans också, mellan att göra det vi måste göra idag för att skapa värde mot de man finns till för, som vi har pratat om flera gånger, men faktiskt också se till att vi gör de saker så att vi kan skapa värde i morgon också?

Ann: Det nya normala, det är att driva utveckling, det är det man gör på sin arbetstid, det är inget man gör utöver. Då måste man hitta sätt att se vad är det som är ineffektivt i det vi gör idag? Hur kan vi få bort våran mötesfrekvens, exempelvis? Det är helt tokigt tycker jag, hur vi egentligen använder vår tid i många organisationer. Vad är det som säger att det är just en timme man behöver ha ett möte, exempelvis? Det är ju inte med någon kirurgisk säkerhet som just den timmen blev uppsatt i Outlook, det var ju för att det var enklast att göra en mötesbokning i Outlook på en timme.

Joakim: Det var lättast att bygga produkten i timmar, skulle jag tro.

Ann: Ja, och det är mycket sådan slentrian som gör att vi helt enkelt tappar massa, massa tid, och någonstans har vi alla ett ansvar i att inte sitta kvar på den typen av möten. Svårare än så är det ju faktiskt inte. Vi har lite av en konsensus-kultur i Sverige också, där vi väldigt gärna vill att väldigt många ska vara med i varje fas, i varje möte, i varje… Frågan är, har vi tid till det? Har vi tid till att jobba på det sättet? Är det inte så att vi blir helt omsprungna av andra som jobbar mycket mer effektivt, och framförallt fundera på vad är värdeadderande och vad är inte.

Joakim: Vi måste ha tid att vilja utveckla och att växa. ”Jag orkar inte med att bli en bättre människa idag, det funkar inte, det får vi ta en annan dag.” Nej, men det är sant. Du, vi ska börja runda av det här samtalet, det har varit superspännande och prata med dig, Ann, och få ta del av alla dina fantastiska erfarenheter och olika perspektiv och din resa. Jag tänker så här, du har ju inte alltid varit lika erfaren som du är idag, faktum är att du bara varit så erfaren som du är idag just idag, för du lär dig ju hela tiden har du sagt. Om du skulle ge dig själv något råd när du en gång i tiden gick in och var ledare och skulle börja jobba med förändring, som inte då kanske var en lika erfaren Ann Hellenius som du är idag. Vad skulle du ha gett dig själv för råd då?

Ann: Men jag kan ju tänka tillbaka på Ann när jag var dryga 20 år och gick in i min första ledningsroll. Jag hade inte perspektiven kring att man är bra som man är och att väldigt många olika ledarskapsstilar fungerar, därför att jag hade inte de förebilderna framför mig. Jag jobbade på en konsultorganisation vid den tidpunkten, så jag var väldigt, väldigt styrd i hur man skulle vara som ledare, och det fanns inte tillräcklig mångfald, det fanns inte tillräckligt mycket inkludering, så min bild var mycket mer av att jag skulle försöka passa in i en mall. Det tror jag många kan relatera till att man har en bild av vad som är det goda, det bra ledarskapet och mitt råd om man är ung, eller det spelar ingen roll med åldern, men om man inte är lika erfaren kopplat till ledarskap, det är ju bygg utifrån dina styrkor.

Otroligt många ledarskapsstilar fungerar så länge man är autentisk och så länge man bygger upp sin egen självkännedom och jobbar med den, så kommer det att vara bra. Det är bra nog. Att inte lägga så himla hårda och stora krav på sig själv, utan snarare se till att vara autentisk, se till att du är du och det är bra nog. Man skapar tillit genom att vara sig själv och bygg på det med en stor lust att vilja lära dig nytt. Det tycker jag är ett fint råd jag hade velat ha vid den tiden. Man måste hitta sätt där vi tänker mycket bredare kring detta med mångfald och olika perspektiv och att man som ledare faktiskt kan vara på väldigt många olika sätt.

Joakim: Bra råd till dig själv och också bra råd, tänker jag, till de som har lyssnat på den här podden. Det var ett fantastiskt samtal, stort tack.

Ann: Tack själv.