Transkribering av podcast Ökad förståelse för digital mognad och hur den utvecklas

Carl: Varmt välkommen till den här podden som handlar om ökad förståelse för digital mognad, och hur den utvecklas. Mitt namn är Carl Eneroth, och med mig i studion har vi Marie Andervin och Joakim Jansson som har grundat DigJourney och som också har tagit fram det här kunskapspaketet om digital transformation.

Jag tänkte att vi börjar med att definiera vad är digital mognad? Vad säger du, Joakim?

Joakim: Digital mognad är ett av de här begreppen som har lite olika ingångsvärden precis som digitalisering kan betyda lite olika, men i grund och botten så betyder det ju utifrån en verksamhetsnivå hur långt man har kommit i sin digitalisering om man jämför med omvärlden och andra aktörer runt om en. På så sätt är det ett relativt begrepp. Om man inte gör någonting, om man står stilla i sin utveckling då går det egentligen ens digitala mognad tillbaka, för att världen runtom en ökar hela tiden sin digitala mognad. Så att det är ett sätt att se på det, och det gäller ju också på individnivå kan man säga, att om jag står stilla, om inte jag ser till att hela tiden utvecklas i den, om det nu är som att jag webbprogrammerar och motsvarande och helt plötsligt så går jag in i, vad vet jag, karantän och inte utvecklas under ett antal månader, ett antal år. Och så rör sig världen runtom framåt, då kommer jag att gå tillbaka visavi min omvärld.

Carl: Och det här kan man se på verksamhetsnivå också?

Joakim: Det kan man se på verksamhetsnivå, man kan se på branschnivå och man kan också se det på samhällsnivå.

Carl: Så att det är massa små komponenter som sammantaget blir den här stora förändringen, man är med eller kommer kanske lite efter?

Joakim: Ja, på individnivå brukar vi ju prata om den generella digitala mognaden och den specifika. Och den generella är ju lite mer hur hänger allting ihop då. Det kan ju vara till exempel alla de här förändringsvågorna som sveper in, förstår jag dem, förstår jag infrastruktur och grundteknik som ligger bakom? Produkter och tjänster som skapas, har jag stor förståelse för de beteenden som digitaliseringen ligger bakom? Hur hänger det här med digitalisering ihop inom en verksamhet, it, produkter och tjänster och marknadsföring och kommunikation och så vidare? Kan man få ihop det där alltet då brukar vi prata om någon form av generell digital mognad. Sedan har vi den här specifika då som är just kodaren som kodar eller någon som är jätteduktig på it-arkitektur eller motsvarande, väldigt specifikt område.

Carl: Så varför är det här så viktigt då, med digital mognad, Marie?

Marie: Om världen blir allt mer digital, då borde också verksamheter bli allt mer digitala, för väljer man bort det då tror ju vi att man inte kommer att öka sin konkurrenskraft. Man blir allt mindre relevant i det. Så det blir viktigt.

Carl: Men vi förutsätter att vi vet nu att digital mognad är en viktig grej, så hur utvecklar vi den?

Marie: Ja, den utvecklas ju först och främst genom att vi behöver förstå vart befinner vi oss i dag. Vi behöver ha någon form av nuläge i relation till vår omvärld och ett sätt att göra det är att titta på verksamhetens nio olika områden, vi kallar dem för nio digitala motorer, där varje digital motor har sin egen digitala mognad. Och sättet att undersöka det på, utforska, det kan man göra på lite olika sätt, man kan göra det allt i från lite mer lättsamt och där pratar vi om surfarens tre uppgifter. Ett sätt att göra det på. Då tänkte jag lämna över till dig, Joakim, kan inte du berätta om surfarens tre uppgifter?

Joakim: Första uppgiften om man då är surfare, om vi nu leker med tanken att vi alla är vågsurfare så är ju första uppgiften när man står där på stranden och ska kasta sig i vattnet, är just det att kasta sig i vattnet, ta första steget och ta position brukar vi prata om då, simma ut där. Och det andra steget, när man väl ligger där ute och spanar ut över havet och ser vågorna på ingång handlar det om att välja vilken våg vi ska ta. Det finns ju många vågor att välja mellan, och då ska man välja någon som passar ens egna styrkor och svagheter. Och sedan när väl vågen kommer då, då gäller det faktiskt att ha förmågan att ta den här vågen och göra det mesta av den. Det brukar vi prata om med tre uppgifterna som en surfare har.

Och om man då är en verksamhet som ser vågorna, om man har en viss digital mognad fast man kanske inte klarar av att ta dem. Men man kan också vara en verksamhet som faktiskt ser vågorna och har förmågan att göra det mesta av dem, då är man ännu mer digitalt mogen. Sedan finns det verksamheter som inte ens ser vilka vågor man bör ta, och då har man det man behöver jobba med.

Carl: Så när man identifierat en sådan våg, då tittar man sedan på de här nio motorerna för att se hur man skulle kunna agera för att hantera den här vågen, är det så?

Marie: Ja, det kan man absolut göra. Surfarens tre uppgifter är ju kan man säga som en första liten check på att komma in och börja förstå digital mognad. Vart befinner jag mig som surfare, står jag på stranden eller har jag kastat mig i vattnet, surfar jag på den här stora förändringsvåg eller en mindre förändringsvåg? Då får man en första känsla kring vart befinner min verksamhet eller min avdelning sin digitala mognad.

Carl: Och just det där också att förstå vad som är relevant för min verksamhet av alla de här vågorna som finns där ute, hur tänker ni där?

Marie: Det är ju en del av den här digitala mognaden, alla medarbetare behöver öka sin förståelse kring att förstå digitaliseringens påverkan. Och då behöver vi faktiskt jobba med ett gediget kunskapslyft för det är inte så lätt att förstå både effekter och konsekvenser av det som ter sig runt omkring.

Carl: Finns det något exempel här där vi kan se hur i någon verksamhet har sett en våg och sedan förstått hur den är relevant för sin egen verksamhet och har börjat jobba med några av de här digitala motorerna för att ta verksamheten vidare?

Joakim: Det finns ju många industribolag just nu som på olika sätt använder sig av digitalisering, men framförallt då internt i verksamhet där man automatiserar till exempel verksamheten på olika sätt. Man går igenom de processer som man jobbar med och funderar på okej, vad av det här kan vi digitalisera, automatisera och ha så lite manuell handpåläggning som möjligt. Det finns ett jättekänt exempel från Trelleborgs kommun, till exempel, där man såg över bidragshantering och man insåg att hantera bidrag var ett ganska repetitivt och inte alltför avancerat yrke så till vida att man tvungen att göra exakt samma steg hela tiden. Man gick igenom i princip ett flöde så här, okej om man svarar ja då fortsätter man flödet på det här sättet, om man svarar nej och så vidare. Så man gick igenom ett frågeschema i mångt och mycket och det där kunde man automatisera och i stället sätta en mjukvarurobot på det, och på så sätt blev ju den manuella hanteringen istället digital och automatiserad och oerhört mycket snabbare. Och de personerna som jobbade med det här kunde i stället använda sin energi och göra mer kreativa och ännu mer värdeskapande uppgifter. Och de som då sökte bidrag fick ju helt plötsligt svar mycket snabbare och pengarna mycket snabbare, så alla blev nöjda och glada.

Carl: Media är ju oftast väldigt snabba på att ställa om, jag tänker på SVT som börjar med SVT-play därför att de ser att folk tittar inte på tablå-tv längre, och gör då så att man kan titta när som helst, eller dagstidningar som tidigare gör en digital satsning och ser inte hur de kan få in pengar på det där. Men ett par år senare så ser de att folk är villiga att betala för det i stället. Kan inte du berätta något exempel Marie, som du tänker på?

Marie: Nationalencyklopedin. Jag tror att vi alla känner igen deras erbjudande till privatmarknaden, till konsumenter. Min mormor köpte väldigt många fina böcker. De jobbar ju så klart med att anpassa sig till marknaden och tog sina verk ut till en mera digital lösning också. De sålde ju cd-romskivor också, men sedan kom det ju andra aktörer in på marknaden som också levererar kvalitetssäkrad information, men inte kvalitetssäkrad på samma sätt som Nationalencyklopedin, utan en kvalitetssäkrad av oss alla andra medborgare, invånare på detta jordklot. Så man jobbade med allas intelligens för att säkerställa information, och det satte ju Nationalencyklopedin lite ur spel.

Carl: Du tänker på Wikipedia?

Marie: Wikipedia. Och utifrån det så behövde de se över, jamen vad är det vi har? Vad är det som vi är väldigt starka på och vem skulle vilja ha det, när konsumentmarknaden längre inte köper de här tunga böckerna och har dem i sin bokhylla längre? Och de gjorde en helomvändning i det. De säljer ju fortfarande kvalitetssäkrad information, aningens lite till konsumentmarknaden, men desto mer till företagsmarknaden, till kommuner och skolor och bibliotek till exempel. Så där är en jätteintressant resa och där är det ju att hela verksamhetsmodellen, affärsmodellen har förändrats i grunden och då tänker jag vilken resa har de gjort med att förändra hela, allas kompetens, processer, distribution. Hela maskineriet har ju förändrats i grunden.

Carl: Alltså det här är ju mitt i prick, tycker jag, när vi kommit så här långt in i det, för att alla de här motorerna och stegen och sätten ni pratar om, de nästan ju faller om man inte förstår hur spelplanen har förändrats för då blir det bara massa aktiviteter man ska göra, och varför gör man de aktiviteterna? Så förståelsen för hur spelplanen har förändrats är ju central. Kan vi bara ta ett exempel till kring hur spelplanen förändras, och sedan gå vi in på motorerna?

Joakim: Låt oss ta exemplet, ett svenskt exempel som just nu tror jag bara har ett svenskt bolag som är större, Atlas Copco är större, men Spotify ligger numera på ett bolagsvärde på ungefär 50 miljarder dollar. Här har vi ett bolag som såg hur marknaden förändrade sig i grunden, som såg hur musikbolagen slet med deras affärsmodell. Det var en döende affärsmodell. Som såg hur Apple klev in och med hjälp av ett ekosystem där man hade en iPod och där man hade nedladdningar börjat ta en marknad och hitta nya marknader, men samtidigt såg att det här med nedladdningar är inte slutstationen. Streaming var då på gång, hade funnits några år och de insåg att det är ju mycket smartare om vi kan samla all världens låtar centralt och sedan streama ut det till all världens musiklyssnare och entusiaster och hela världen, istället för att de själva måste sitta på det i sina datorer. Det är ju till och med en omöjlighet. Och så kollade man väldigt mycket så klart på vad hade Apple gjort. Man kom ju med den första tjänsten var ju nästan väldigt mycket en kopia av iTunes en gång i tiden, det som Apple hade. Man lanserade, man satsade jättemycket på tekniken, streamingtekniken.

Jag vet inte om ni minns, men innan Spotify kom, när man tryckte på playknappen om det var streaming om man gick in på Sveriges Radio eller något liknande, då tog det tre sekunder, tre-fyra sekunder innan det kom igång. Spotify var de första som skapade den här användarupplevelsen, man tryckte på play och så kom musiken direkt. Jag som då hade jobbat mycket med streaming också tyckte det var helt fantastiskt och det här gav ett enormt kliv. Samtidigt så minns vi också hur det var då, det var ju Pirate Bay och Kazaa och massa piratsiter där man kunde piratladda ner det här och helt plötsligt kom det en tjänst som kunde ersätta det på ett helt annat sätt. Och helt plötsligt fick jag då välja hur jag ville lyssna på musik, när jag ville lyssna på musik och var jag ville lyssna på musik, helt på mina villkor.

Spelplanen blev en helt ny spelplan. Och jag lyssnade faktiskt bara för några dagar sedan på Daniel Ek i en intervju där han berättar hur hela Latinamerika nu helt plötsligt har nått all time high i musikförsäljning bara egentligen tack vare Spotify, och han berättar också att Spotify har legat bakom till att reggaeton till exempel har spridits över hela världen. Det kan vara olika uppfattning om det är bra eller dåligt, förvisso, men de såg någonting om en marknad som var i omgörande och de såg till att anpassa sig till baserat på vad de såg.

Carl: Och också så fanns det en prismodell som gjorde att för 100 spänn eller 200 kronor så fick man lyssna på hur mycket som helst, som också Netflix.

Joakim: Ja, och det var ju också en intressant resa, för skivbolagen var så programmerade i att sälja enheter och då visste de att om du köpte ett album, en cd-skiva kunde kosta 200 spänn, och du fick liksom tio låtar, tjugo spänn per låt. Det är väldigt mycket och man förstod inte riktigt att det kanske är bättre att få väldigt många människor att betala 99 spänn per månad och i abonnemang. Man kunde liksom inte riktigt förstå det. Vi tjänar ju bara några ören per spelad låt, var då argumentationen, istället för att tjäna, ja, vad blir det då, 20 spänn per låt om vi säljer en cd-skiva. Och det där tog väldigt lång tid att förstå det här, att vi måste gå från enhetsförsäljning till en abonnemangsmodell och att abonnemangsmodellen faktiskt kan skapa en större totalmarknad och har vi en större totalmarknad då kan det här sedan, de här intäkterna fördelas mellan skivbolag, mellan artister och alla andra upphovspersoner där. Såklart också fördelas till Spotify.

Carl: Men vad spännande, det verkar handla om att förstå hur hela spelplanen förändras och med det blir det ett varför som sedan förändrar då verksamhetens uppgift. Kan inte du berätta, Marie, lite om er metod, hur den hänger ihop med olika faser och vilka motorer och vad man ska fokusera på?

Marie: Mm. Då säger vi så här att alla verksamheter går igenom tre mognadsfaser i sin digitala transformation. Och den första fasen är mobiliseringsfasen och vad som är viktigt i den, det handlar om att fånga varför-frågan, varför gör vi det här? Utforska den, man kanske inte kan besvara den direkt, men jobba med den, men jobba absolut också med vart. Vart ska det här ta oss? Varför, vart. Som tidigare berättade vi att vi jobbar ju med nio digitala motorer, och i mobiliseringsfasen då blir ju motorn som handlar om värderingar, vision och mission blir den som är prioriterad. Den bör gå före, för att just mobilisera kraft och skapa viljan och engagemanget att få alla medarbetare att vara med och vilja vara med på resan.

Vi jobbar samtidigt med de andra motorerna också i mobiliseringsfasen, men det är mer ett utforskande att börja förstå, få kunskap och skapa förståelse. För att då också kunna besvara sitt varför och vart man ska, för det är inte så lätt att hitta det direkt. Under den här resan så utvecklar sig ju då verksamheten sin digitala mognad och över tid så börjar man testa lite mer, man kommer in i det vi kallar för koordinationsfasen. Och då är det prioritering att vi fortsätter jobba med motorn som handlar om värderingar, vision och mission, den bör tycker vi, ska gå före och vara loket, riktningen, kraften. Men i koordinationsfasen då handlar det mycket om att göra om sitt hur. Hur ska vi jobba annorlunda? Det nya arbetssätt, det kanske till och med som så med den här nya spelplanen att vi börjar fundera faktiskt på att vi kanske ska leverera på vårt uppdrag på ett helt annorlunda sätt. Vi kanske ska sluta göra saker och ting till förmån för någonting annat, och då blir de nästkommande metoderna viktiga, som då är strategiarbete.

Alltså, hur arbetar vi i vårt strategiarbete? Det handlar om organisation och då handlar det om vad är det för digitalt duktiga medarbetare vi behöver ha, vad är det för kompetenser, hur ska vi organisera oss, hur ska vi organisera oss för den här transformationen. Men det handlar också om kulturen, vad är det som krävs för att vi ska kunna transformera oss? Så det är strategiarbete, det är organisation, därefter så kommer motorn som handlar om processer. Sedan kommer motorn som handlar om infrastruktur och motorn som handlar om data och analys och börja utforska och jobba med de här fem motorerna, hur ska vi göra saker och ting annorlunda? Och det här är ju lite maskineriet i en verksamhetsmodell.

Den som är lite sådär, har lyssnat tidigare, förstår att det finns tre motorer till och det handlar om erbjudande och intäktsmodell, kontaktytor och relationer. Och det är såhär, vi jobbar med dem också fast vi utforskar dem fortfarande, det är inte störst prioritet där men vi börjar testa, vi börjar utmana oss lite. För att få än mer kunskap, än mer förståelse och nu börjar vi också tillämpa saker och ting på ett helt annorlunda sätt. För att därefter öka takten och komma in i det vi kallar accelerationsfasen och då har man blivit en riktigt digitalt mogen verksamhet. Och när man är i accelerationsfasen då har man gjort om sig själv inifrån och helt plötsligt så menar vi att då kan man besvara vad är det vi ska erbjuda våra målgrupper, på vilket sätt bör de tillgodose sina behov? Och då är det oaktat om det är digitalt eller inte, utan vi ser bara till att vi surfar bäst på de här förändringsvågorna, vi har den bästa organisationen som snabbt kan anpassa sig och leverera stort värde till målgrupperna. Då är vi i accelerationsfasen och då jobbar vi med alla motorerna. Så det är de tre faserna och de nio motorerna lite hur ska man prioritera, vad ska gå först och när.

Carl: Det här kan också ses som en förklaring till hur de här företagen vi ser nu och som vi har nämnt, hur de faktiskt har gjort för att ta sig till ett erbjudande där de erbjuder jättemycket för jätteliten peng och det bara exceptionellt mycket bättre än det som fanns tidigare. Och det kommer ju mer in på innovation då, hur man skapar en innovativ kultur och det är ett uttjatat ord, alla ska vara innovativa, men om man går lite in i det, vad, hur skapar man den här innovationen som driver de här motorerna som får de här resultatet vi ser?

Joakim: Vi brukar ju säga så här att till vår metodik, Digital Maturity Matrix, så finns det tre fundament där innovation är ett, där förändringsledning är en annan och där digital mognad är den tredje och det är just vårt arbete med innovation och att hela tiden komma med förbättringar. Vi pratar ju ibland om det nytt som gör nytta, att det skulle vara någon definition av innovation till exempel, så kan vi skapa nya saker som vi faktiskt ser till att använda oss av som skapar värde både kanske på kostnadssidan, intäktssidan eller något annat form av värde så är det suveränt bra. Och det kommer i sin tur då att öka vår digitala mognad.

Är vi också bra att se till att få med oss organisationen i förändringsledning, att gå från nuläge till ett nytt, önskat läge, då ökar vi också vår digitala mognad. Och sen så har du då arbetet med de nio motorerna hela tiden och det här är någon form av växelverkan mellan just de här tre fundamenten. Mellan den digitala mognaden, mellan innovationen och förändringsledning och de här påverkar varandra. Och just att få innovation att frodas, det handlar ju väldigt mycket om kulturen, det handlar om att känna sig trygg, det handlar om att ha ett svar på varför. Vet vi vart vi är på väg då kommer jag ju att bli motiverad. Marie pratade tidigare om värderingar, vision och mission och vikten av att svara på varför vi finns och varför vi överhuvudtaget ska jobba med den här digitala transformationen.

Det i sin tur kommer ju att hjälpa verksamheten att börja innovera och innovera i rätt riktning också, så att man inte bara springer omkring som yra höns i alla möjliga riktningar, utan innovation mår ofta bra av att få någon form av riktning också. Men kan vi då, givet det här, skapa en verksamhetskultur som gör att jag känner, jamen jag kan ta tillvara på hela mig själv och alla mina idéer, hur galna de än må vara. Jamen då har man också lagt grunden till någon form av innovationskraft i verksamheten. Sedan behöver vi ju se till att hela tiden ta bort hinder som kan hindra innovation från att ske, det kan ju vara allt ifrån incitamentsystem till infrastrukturella hinder eller motsvarande. Så där har vi delar av svaret, åtminstone.

Carl: Och allting handlar om hur den här spelplanen förändrats och innovationen blir knasig och motiverad därför att vi behöver hitta på olika saker för att nå och spela mot den här spelplanen som har förändrats och hur når vi dit?

Joakim: Utvecklingen och kraven på förändring inom organisationer den är ju egentligen direkt kopplad till en förändring som sker i den bransch eller den marknad eller den värld vi lever i. Om det nu vore som så att ingenting hände i vår värld, att vi stod helt stilla, jamen då behövde vi heller inte göra någonting att förändras inom verksamheterna. Men så är ju inte fallet. Det vi vet är att förändringen hela tiden ökar, accelerationen av förändringen ökar hela tiden och förändringshastigheten har aldrig varit så stor som den är just idag. Och därför behöver vi också förändringshastigheten och accelerationen av förändring ökar, innovationen med andra ord, inom verksamheter. Det är därför den är så viktig.

Carl: Så därför behöver vi då öka vår digitala mognad och utveckla den, och det första steget är att identifiera den, eller hur Marie?

Marie: Där har ju vi tagit fram en modell som hjälper och guidar verksamheter, ledaren och teamet att identifiera vad är det för någonting som vi behöver förbättra. Vi kallar den för sex steg till en transformationsplan, och det som ingår i de här sex stegen det är å ena sidan att identifiera verksamhetens digitala mognad. Steg nummer två handlar om att sätta den i relation till sin omvärld och då bland annat till sina branschaktörer, och branschaktörer är ju de intressenter som finns runtomkring den verksamhet man jobbar i. Steg nummer tre handlar om att sätta sin mognade relation till dessa förändringsvågor och här blir det då viktigt att identifiera vilka förändringsvågor blir viktiga för just min verksamhet. Vilka ska vi surfa på? För utifrån de förändringsvågor behöver vi öka vår digitala mognad.

Nästa steg handlar om att sätta det här i relation till sin strategi. Hur stödjer vår digitala mognad den satta strategin? Det vi ofta märker är ju att man börjar utmana sin satta strategi eftersom att spelplanen har förändrats. Nästa steg är, nu har vi ju fått det här på plats, vi har synliggjort våran, det vi pratar om digitala position, alltså det här nuläget. Nästa steg blir ju då, okej, hur långt vill vi utveckla vår digitala mognad och när i tid? Och då pratar man att då sätter vi upp en digital destination, och det gör vi gärna inom ramen för de nio olika motorerna. Så utifrån, då har man identifierat till exempel i sitt strategiarbete vart man befinner sig någonstans. Då kan man sätta att inom sex månader så ska vi ha gjort den här förflyttningen, för det kommer att hjälpa oss och stödja oss att kunna ta nya bra beslut och göra en ny typ av utveckling för att öka vår konkurrenskraft.

Och det sista steget handlar då om vad är det för områden som vi behöver utveckla oss inom och det är det här som vi landar i den här transformationsplanen. Och de här transformationsområdena, det handlar ju om förmågor som vi behöver ha, i mening som en längre horisont. Vad är det vi behöver stärka upp oss inom? Ett område är ju innovation. Hur ökar man medarbetarnas innovationsförmåga, men också hur strukturerar vi vår innovation? En annan del är omvärldsbevakning, den kommer också alltid upp.

Joakim: Ledarskap eller förändringsledning är ytterligare en sådan sak. Gå mot att bli mer datadriven på olika sätt brukar nästan alltid vara med. De flesta har också någon form av teknisk eller utmaningar med sin it-infrastruktur och behöver ta kliv där också, så den brukar nästan alltid också vara med.

Carl: Så man kan se från den här förändrade spelplanen så blir digital mognad en brygga in i hur verksamheten kan faktiskt börja mäta och ta steg för steg för att då anpassa sig till de förändringar som sker i samhället. Är det någonting mer man ska tänka på när man använder den här metodiken. För man skattar ju sig själv, väl?

Joakim: Ja, låt oss höja blicken lite och sätta det här i en kontext. Det är ju som så att det finns om du gör en sökning på Google och så tar en Digital Maturity Assessment eller motsvarande så kommer det ju upp en radda med olika modeller och tester och så vidare. Många modeller är jättebra ska jag säga till att börja med, och många modeller har olika digital mognad som fångas upp. I vissa fall så mäter man kanske den digitala mognaden inom just it eller data-analys, i andra fall så kanske man går in snarare på digital kommunikation och motsvarande. Och det kan vara bra att tänka på.

Det vi försöker göra med Digital Maturity Matrix och vårt sätt att mäta är ju den här helheten med det holistiska där vi har nio olika motorer som egentligen genomsyrar hela verksamheten så att man fångar upp helheten i den digitala mognaden. Och det vi också försöker göra förutom då att fånga upp nuläget är ju att ta det här nuläget så att det inte bara blir en analys av nuläget utan faktiskt också det här handlar om att få action och handling, att det blir ett viktigt verktyg för transformation och inte bara ett verktyg för att analysera. Så att ta det här nuläget och utifrån det så ger vi ju rekommendationer och tydliga idéer och frågor och saker att faktiskt börja agera på redan i morgon, och det är en skillnad som vi tycker är viktig för det handlar om ju i transformation inte bara att ta reda på var man befinner sig. Framförallt transformation handlar ju om att börja göra saker.

En annan sak som vi tycker är viktig det är ju att inse att när man mäter sin digitala mognad kan man göra det på olika sätt. Man kan bara kolla på olika kännetecken på den digitala mognaden i olika motorer och olika faser, till exempel. Det finns en matris i boken man kan läsa för att se ungefär var man befinner sig. Man kan också göra ett mognadstest, och då pratar vi om självskattning. De flesta som känner till lite om självskattning vet att självskattning ofta är lika med överskattning, det vill säga vi tenderar när vi beskriver oss själva, vår verksamhet eller oss som individer att överskatta oss i större utsträckning. Och det kan vara bra att känna till det, så att ofta hamnar man lite högre än vad man egentligen ligger på.

Ytterligare en sak som är viktig att tänka på är att det här är då en modell, det här är ett sätt att mäta, alla modeller, alla mätningar är förenklingar av en komplex, mycket komplexare verklighet. Så att se inte det här som hela sanningen, se det här som ett sätt att förstå, en riktning. Se det här som ett sätt att veta lite mer och få frågor ställda som vi sedan kan borra vidare med som team. Se det ungefär som ett personlighetstest i en rekryteringsprocess där man helt plötsligt får göra lite olika tester och så kan man läsa på några korta A4 vem jag är. Alla vet att det här inte kan vara hela jag. Däremot kanske det kan peka i en riktning som gör att vi bättre helt enkelt kan föra en diskussion kring mig och så kan vi säga att det här verkar stämma ganska bra på hur jag känner hur jag är, samtidigt så saknar jag x, y, z. På samma sätt är det med de här mognadsmätningarna, man behöver komplettera det med sin egen bild och man får inte frikoppla hjärnan för att man har en metodik. Utan hjärnan och ens egna vilja måste alltid gå först, och metodiken ska stödja dig och du ska inte bli slav under metodiken.

Carl: Men vad spännande, stort tack! Vi har nu kommit till slutet på den här podden där vi har lagt rätt mycket tid på att förstå hur spelplanen förändras, vilket är då varför överhuvudtaget en digital transformation ska komma till stånd. Vi har pratat om hur vi kan öka förståelsen för digital mognad och hur den utvecklas och här har DigJourney presenterat sitt ramverk som man kan borra in i steg för steg. Så stort tack för att ni har lyssnat.