Gå direkt till kursmenyn Gå direkt till innehållet

Vad kräver distansarbete?

Förutom praktiska och idag självklara krav såsom att alla medarbetare måste få tillgång till relevant hård- och mjukvara för att kunna utföra sina arbetsuppgifter, så är den allra viktigaste och mest grundläggande faktorn arbetsgivarens inställning och attityd till ett flexibelt och arbetsplatsoberoende arbetsliv. I dagsläget är tyvärr inte arbetsgivare och arbetstagare överens om fortsatt distansarbete. Enligt the Remote Labs studie Attityder i en ny tid uppger endast en tredjedel av arbetsgivarna att de har en positiv attityd till distansarbete i organisationen. (Jämför med att 9 av 10 som har arbetat hemifrån under pandemin vill fortsätta med det.) Här finns det alltså ett stort glapp. Vad riskerar denna obalans att leda till? I USA myntades begreppet the great resignation då man i början av 2021 såg en ekonomisk trend i att anställda frivilligt sa upp sig från sina jobb där flexibilitet och möjlighet till distansarbete inte tilläts. Detta har inte varit unikt för Nordamerika utan är en global trend. Arbetsgivare riskerar alltså att förlora kompetens och kan få svårare att rekrytera ny. Attraktiva arbetsuppgifter, löner och förmåner räcker inte längre, allt fler prioriterar bättre livskvalitet, att få balans mellan arbets- och privatliv och få möjlighet att utforma sitt arbete utifrån individuella preferenser. Många av de yngre generationerna på arbetsmarknaden prioriterar dessa faktorer mer än lön. Detta har lett till att man bland annat ser ett begynnande maktskifte mellan arbetsgivare och arbetstagare. Arbetsgivaren måste erbjuda mer och lyssna till arbetstagarnas behov på ett nytt sätt för att locka till sig kompetens – för om du som arbetstagare vill arbeta på distans, ja då kan ju hela världen bli ditt arbetsostron.

Varifrån vi väljer att utföra vårt arbete påverkar organisationen, gruppen och individen. Planera för hur ni vill ha det och fundera över vad ni vill behålla och vad ni vill förändra. Här finns tips och råd för att komma igång, så att ni kan ha en bra arbetsmiljö var ni än jobbar – på distans, från kontoret eller både och.​

Tillitsbaserat ledarskap! Traditionella ledaregenskaper och hierarkiska styrmodeller där chefen är den som anses sitta på all kunskap, fattar enväldiga beslut och styr sina medarbetare in i minsta detalj, är ett alltmer utdöende sätt att leda – och det är inget som hör hemma i att leda på distans. Remote work handlar till stor del om att individualisera arbetsprocesser och möjliggöra för medarbetaren att vara självständig och i stor utsträckning få bestämma hur jobbet ska utföras. För att kunna möjliggöra det, i kombination med att leda på distans dessutom, krävs ett tillitsfullt och tillåtande ledarskap där kommunikationen är tydlig, transparent och tillfredsställande för varje enskild medarbetare.

Självledarskap! Den andra sidan av det tillitsbaserade myntet är att medarbetarna måste ta ett större ansvar och kunna leda sig själva i det dagliga arbetet. Frihet under ansvar med andra ord. Förutom att individen genom möjligheten att fatta egna beslut och styra sin arbetstid upplever en större självständighet och självtillit, så för ett gott självledarskap med sig större effektivitet inom organisationen. Förhoppningsvis vet anställda på olika nivåer själva bäst vad de behöver göra för att nå bästa resultat i stort. För att kunna nå dit krävs tydlighet och struktur – som vanligt behöver vi kommunicera med varandra. Det är viktigt att chefen är tydlig med vad som förväntas och krävs – medarbetare behöver ramar att utöva sin frihet inom. Medarbetaren i sin tur behöver vara tydlig med att kommunicera sina behov, annars riskerar det att leda till ovisshet och en känsla av otillräcklighet, vilket kan leda till frustration, stress, dubbelarbete och en allmänt negativ känsla kring sin arbetssituation. Det är viktigt att hela arbetslaget ständigt för dialog kring hur de tillsammans kan skapa goda förutsättningar för självledarskap och en tillitsbaserad verksamhet.

Bra arbetsmiljö var ni än jobbar! Oavsett om arbetet sker på kontoret, från en hubb eller i hemmet så har arbetsgivaren huvudansvaret för medarbetarnas arbetsmiljö – vare sig det är arbetsgivaren eller arbetstagaren som valt arbetsplats. Det är också arbetsgivaren som ska ta reda på personalens förutsättningar för god ergonomi och arbetsredskap men även den psykosociala arbetsmiljön. Alla medarbetare är unika och behöver olika mycket och olika sorters stöttning, därför är det bra med regelbundna avstämningar för att säkerställa en god arbetsmiljö.

Digital kompetens! Ett arbetsplatsoberoende förhållningssätt kräver ett större mått av digital kompetens. Oavsett om vi jobbar från kontoret eller utanför det kommunicerar vi alltmer digitalt och det i fler kanaler än tidigare. E-post har kompletterats av en mängd olika, mer specifikt inriktade lösningar. Det finns idag plattformar för det mesta – konferenser, dokumentdelning, möten, samverkan, brainstorming och till och med för socialiserande. Detta leder till ökade krav på digital kompetens hos medarbetare och förhoppningsvis till en vilja att ständigt lära nytt.

En god organisationskultur! Om inte kulturen på arbetsplatsen är välmående hjälper varken fina värdeord, visioner eller planer. ”Culture eats strategy for breakfast” är ett välkänt citat som visar på just hur stor betydelse kulturen har i en organisation. Vad menas då med kultur i detta sammanhang? Det är ofta svårt att uttrycka i ord, men är det som påverkar din känsla av en arbetsplats, vad som ”sitter i väggarna” så att säga. Kulturen skapas genom en blandning av arbetsplatsen och medarbetarnas värderingar, beteenden och attityder – hur vi tänker, agerar och behandlar varandra. Vågar du inte säga vad du egentligen tycker, används härskartekniker och är det mycket sjukskrivningar? Då tyder det på att du befinner dig i en organisation med osund kultur. Är det högt i tak, känner du dig trygg i att uttrycka dig utan risk för bestraffning och är det okej att misslyckas och lära? Då befinner du dig troligen i en sund organisationskultur. Ofta kan vi vara någonstans mitt emellan, där det finns ambitioner av ovanstående men man lever inte fullt ut som man lär. En god och välmående organisationskultur är något som kräver ständig kärlek och tillsyn, och som börjar i toppen i verksamheten. En ledare måste leda med gott exempel och tydligt visa att det är ömsesidigt – öppenhet och konstruktiv kritik ska till exempel både kunna ges och tas emot. Kultur är viktigt oavsett var vi arbetar ifrån, men det kan vara svårare och kräva andra lösningar för att upprätthålla när medarbetare inte fysiskt sitter i en och samma lokal. Här gäller det att hitta kommunikationsvägar och aktiviteter som hjälper till och stärker byggandet av den digitala kulturen.

Struktur och överenskommelser! Att en verksamhet kräver struktur är inget unikt för digitalisering och remote, men att arbeta på distans ställer högre krav på oss för att få till ett gott och välfungerande samarbete. När pandemin var ett faktum och vi tvingades ställa om våra verksamheter väldigt snabbt, kastades många av oss ut på okänd mark när vi gick från analoga till digitala arbetssätt. Ofta översatte vi rakt av – ett fysiskt möte blev ett digitalt möte på samma premisser. Vi prövade oss fram, justerade och gjorde så gott vi kunde. Nu är det dags att hitta ”best practice”, skapa strategier och styrdokument för att arbeta remote. Det är viktigt av flera anledningar, dels för att både arbetsgivare och medarbetare ska veta vad de har att förhålla sig till, dels för att skapa en tydlighet och att möjliggöra optimala förutsättningar.

Det kan vara bra att, på en lednings- eller verksamhetsnivå, skapa en strategi för flexibla arbetssätt där man sätter en vision och uppdrag för sin verksamhet, och där man till exempel undersöker hur det står till med den nuvarande kulturen, vilka överenskommelser, policyer, strukturer, dokumentationer och arbetsprocesser som finns, hur olika roller och uppdrag inom verksamheten ser ut, vilka verktyg och vilken teknik som finns tillgänglig – för att helt enkelt se vad av det som finns på plats idag att förhålla sig till, vad som är tillräckligt eller vad som behöver förbättras för att möjliggöra flexibla arbetssätt. Ett annat bra verktyg för att undersöka och hitta gemensamma överenskommelser i arbetsgruppen är att utforma ett så kallat team-kontrakt. Precis som en orkester består våra arbetsgrupper av enskilda musiker med olika instrument. För att få det att låta bra behöver vi komma överens om hur, vad och när vi ska spela.Vi behöver noter och en dirigent. Det kräver att man i förväg bestämt vilka arbetssätt som kommer leda till det bästa resultatet. Genom ett team-kontrakt kan man alltså ”stämma” och/eller synkronisera arbetsgruppen. Ofta innehåller ett team-kontrakt tre kategorier: information, kommunikation och samarbete. Tanken är att arbetsgruppen tillsammans undersöker VAD för typ av information de delar med sig av och förväntar sig att andra delar med sig av VAR, när och hur de kommunicerar, fastställer när de ska använda vilka verktyg och varför, samt HUR de vill interagera och samarbeta med varandra på ett respektfullt och tydligt sätt.

Att diskutera

Tidsåtgång: 20 min

Flexibla arbetssätt kräver strukturering och nya lösningar som både kan kännas krävande och ovana att sätta sig in i. Finns det stöd som behövs för distansarbete i er organisation idag? Vad kan er verksamhet göra idag för att skapa en miljö som underlättar och ger er trygghet? Hur kan ni i arbetsgruppen arbeta fram en lösning som fungerar för er?