Utmaningar med distansarbete

Flexibla arbetssätt är inte bara regnbågar och enhörningar, självklart finns det utmaningar för verksamheten, arbetsgruppen och den individuella medarbetaren som måste hanteras. Inget system eller arbetssätt är perfekt, men det kan kännas extra svårt eller motigt när vi behöver genomgå en förändring. Psykologen Katarina Blom bekräftar i en intervju med Telenor som handlar om hybridarbete, att det är naturligt att det kan kännas motigt med förändring, då hjärnan oftast söker förutsägbarhet och trygghet. Turligt nog är vi människor väldigt anpassningsbara över tid. Så ingen förändring kommer enkelt, och det är hälsosamt med skepticism och ifrågasättande – men vi får balansera vår ovilja till förändring med de möjligheter som erbjuds. Nedan presenteras ett urval av utmaningar kring flexibla arbetssätt som kan vara relevanta att vara uppmärksam på och samtala om tillsammans.

Förändrat ledarskap! Flexibla arbetssätt innebär som sagt en mer individualisering av arbetsprocessen, där medarbetaren – utifrån uppdrag, verksamhetens mål och arbetsgruppens överenskommelser – har större möjlighet att själv påverka hur, var och när hen arbetar. Förutom att det kräver tillit så betyder det även att medarbetarnas individuella behov kring exempelvis planering, stöttning och återkoppling kan behöva tillgodoses i en annan omfattning eller på nya sätt. Det påverkar även arbetsgruppen som en gemensam enhet och det kan uppstå nya utmaningar som behöver bearbetas. Att leda sina medarbetare i en flexibel miljö kräver med andra ord nya verktyg och metoder jämfört med att leda mer traditionellt, där alla sitter på kontoret och utför arbetsuppgifterna på ett snarlikt sätt. Detta är något som kan kännas ovant och svårt. Frågor som ”Hur stöttar jag mina medarbetare när jag inte träffar dem fysiskt?”, ”Hur vet jag att de har allt de behöver för att kunna utföra sina arbetsuppgifter?”, ”Hur bygger vi en vi-känsla och att alla medarbetare känner sig inkluderade, när vi inte är tillsammans på kontoret varje dag?” kan dyka upp. Det är väldigt viktigt att man som chef får stöttning i dessa frågor, att det finns förståelse och resurser – kompetensutveckling! – för utmaningarna som följer i att leda i denna nya verklighet.

Att leda sig själv! Självledarskap, att ha ”frihet under ansvar”, kan ibland kännas lättare sagt än gjort. Det kan vara flera olika faktorer som spelar in i hur väl en medarbetare klarar av att leda sig själv; personlighet, preferenser och ibland beroende på var man är i livet, men även arbetsuppgiftens natur, uppdragets tydlighet och vilket stöd man har från chefen kan påverka, för att nämna några. Många medarbetare är vana att leda sig själva i viss mån och att ta stort ansvar för de egna arbetsuppgifterna, oavsett om de sitter på ett kontor eller ej. Det som kan göra det svårare att leda sig själv på distans är att det inte finns lika tydliga ramar och etablerade metoder för just det. På kontoret har vi lärt oss att vi kan knacka på kollegans eller chefens dörr för att ställa en fråga när vi stött på ett problem, vi arbetar när våra kollegor arbetar och vi fikar när våra kollegor fikar och vi vet när det är dags att avsluta arbetsdagen och gå hem. I en flexibel miljö kan dessa självklarheter rubbas och därför behöver vi skapa nya hållbara strukturer – både för verksamheten och arbetsgruppen i stort, men också på det individuella planet. Precis som att chefer behöver få stöd och fortbildning i det nya sättet att leda, behöver medarbetare också rustas genom utbildning, coaching och i samtal med varandra. ”Hur ser vi till att gruppdynamiken fungerar när vi inte sitter på samma ställe?”, ”Hur undviker vi en känsla av ensamhet och isolering?”, ”Hur får varje medarbetare bekräftelse?”, ”Hur håller vi en god balans mellan arbete och fritid?” är bara några av de frågor som måste ges utrymme för att stötas och blötas. Ha samtal, gör ett team-kontrakt, hitta er arbetsgrupps ”best practices”. Utvärdera sedan och justera vid behov!

Utmaningen med det hybrida! De flesta företag och organisationer som tidigare varit kontorsbundna, står nu inför utmaningen att få till en fungerande hybrid arbetssituation – alltså där medarbetare både arbetar på plats och på distans blandat. Det är självklart att det är enklare att arbeta på det ena eller det andra sättet – helt kontorsbaserat eller helt på distans, där alla gör likadant hela tiden. Men hybrida arbetssätt ser ut att bli en allt större del för många företag och verksamheter framöver. I en artikel i Harvard Business Review så beskrivs fem områden som särskilt utmanande för hybrid-lösningar. Fem K:n: kommunikation, koordination, kontakt, kreativitet och kultur.

Kommunikation: Dels handlar utmaningen om att alla medarbetare rent tekniskt har tillgång till, förstår och kan hantera den hård- och mjukvara som krävs. Dels handlar det om att undersöka och komma fram till hur arbetsgruppen bäst kommunicerar under hybrida förhållanden. Vid möten där vissa deltar från kontoret och andra på distans, ska de på plats sitta vid en gemensam skärm i konferensrummet eller blir det mer jämlikt om var och en sitter vid en egen enhet? Hur skapar man utrymme så att alla medarbetare får och kan ta lika stor plats under ett möte? Kan chatten vara ett verktyg för dem som inte är lika bekväma att höja sin röst i ett digitalt möte? Hur kan vi skapa förutsättningar för alla att komma till tals?
Koordination: att samarbeta på distans och i digitala miljöer kan vara utmanande för många, generellt är de flesta av oss mer vana vid att samarbeta och samtala ansikte mot ansikte. I en hybrid miljö finns en risk att de som är på plats missar att inkludera dem som är på distans, vilket kan leda till att de exkluderas vid beslut och helt enkelt glöms bort, och det i sin tur skapar en mängd problem, både för individen och för arbetsgruppen. Hybridarbete kräver extra ansträngning att koordinera så att alla i arbetsgruppen är och upplever sig lika delaktiga och inkluderade.
Kontakt: social kontakt är en av de saker som ofta nämns som svårt att få till på distans, i alla fall av dem som är vana att socialisera på kontoret och i den fysiska verkligheten. Personliga relationer är viktiga för vårt välmående och psykiska hälsa. Det finns en risk att de på plats bygger starkare relationer med varandra, då det är så vi är vana att göra och det kommer kanske mer naturligt för oss jämfört med relationsbyggande online. Detta kan leda till att de på distans hamnar utanför och riskerar tappa känslan av tillhörighet med arbetsgruppen. Professionellt nätverkande har också upplevts svårare under pandemin, och att göra digitalt. Hur hittar vi plattformar och metoder för att mötas och nätverka även digitalt? Hur kan vi anstränga oss för att skapa och fördjupa relationer online? Att det är fullt möjligt är ju till exempel e-sportsvärlden ett gott bevis på.
Kreativitet: både den kollektiva och den individuella kreativiteten riskerar att påverkas negativt av distansarbete. Även om det ständigt kommer fler och bättre appar och verktyg för att möjliggöra kreativitet, brainstorming och workshoppande på distans, så föds ofta kreativa idéer i det oplanerade friflödande samtalet; vid den klassiska kaffeautomaten eller när en kollega spontant kikar in för att växla ett par ord. På den individuella nivån så behövs ensamtid och reflektion kombineras med inspiration utifrån; genom att byta miljö och samtala med en annan person för att arbeta kreativt. Här är det viktigt att försöka möjliggöra och skapa utrymme för den fria kreativiteten. Hur kan vi hitta en bra balans?
Kultur: att hålla arbetsplatskulturen vid liv kan vara en utmaning när man går från kontor till hybrid, framför allt när gamla invanda medarbetare slutar och nya börjar. Hur säkrar vi upp en bra start för nya anställda, integrerar och socialiserar med nya medarbetare i en hybrid organisation, och hur säkerställer vi att alla medarbetare, nya som gamla, håller liv i och utvecklar en god kultur där alla trivs, känner sig inkluderade, motiverade och engagerade i sitt arbete och i sin organisation?

Ojämlikhet! En risk som vi behöver vara särskilt uppmärksamma kring vid hybridarbete är om arbete från kontoret och arbete på distans inte värderas likvärdigt och där ett av alternativen premieras. Det har visat sig i studier att de som arbetar från kontoret, framför allt på arbetsplatser där chefen själv befinner sig på kontoret, har större chans till att synliggöra sin arbetsinsats och utveckla sin relation med chefen. Detta kan i sin tur leda till bättre befordringar och lönehöjningar jämfört med kollegor som arbetar på distans. Det finns också en risk att de som arbetar på distans får en tyngre arbetsbörda, just för att själva utförandet av arbetet eller mängden arbete inte syns på samma sätt som om personen sitter på kontoret. Detta kan leda till att medarbetare som är på distans känner krav att göra mer för att synas och visa att hen faktiskt arbetar, vilket lätt skapar obalans och stress. Det är heller inte jämlikt mellan vilka som föredrar att arbeta hemifrån eller på distans, det tenderar till att föredras av kvinnor, invandrare och människor med olika typer av funktionsvariationer – man kanske bor längre ifrån kontoret, har små barn att hämta från förskolan eller kan hantera sin arbetssituation på ett bättre sätt hemifrån. Det här är alltså en väldigt viktig del att som chef ta ansvar för och hitta strukturer för att hantera, att se till så att alla medarbetare i praktiken får samma möjligheter och är synliga i verksamheten. Ett sätt är att arbeta utifrån en ”remote first”-mentalitet, alltså att oavsett var vi jobbar, så är det i de digitala kanalerna all information och kommunikation sker, just för att skapa en likvärdighet oavsett man arbetar på kontoret eller ej. En bra jämförelse är att när vi handikappanpassar en miljö så gör vi ju miljön tillgänglig för alla, för kan en rullstol ta sig fram mellan boktråg och hyllor så kan en gående ta sig fram där med.

Att diskutera

Tidsåtgång: 20 min

Vilka utmaningar ser ni att er verksamhet och arbetsgrupp står inför? Vad kommer krävas för att säkerställa goda förutsättningar för distansarbete för och hos er? Hur ska information förmedlas så att jämlikhet uppstår? Hur bör ni prioritera?