Podd: Organisation och organisationskompetens

Maria Ringbo: Hej och välkomna till det här samtalet. Jag som pratar heter Maria Ringbom och med mig har jag Karin Nowé Hedvall som är verksam som forskare vid Bibliotekshögskolan, Högskolan i Borås. Vi kommer att prata om lärande organisationer. 

Hej Karin! 

Karen Nowé Hedvall: Hallå! 

Maria Ringbo: Jag tänker att du först ska få presentera ditt forskningsområde. Hur vill du presentera det? 

Karen Nowé Hedvall: Det jag är intresserad av är i stora drag hur människor interagerar i organisationskontexter, hur de delar information och kunskap med varandra, vilket i sin tur glider in på lärande och kompetensutveckling i organisationer. Jag har följt ganska många folkbiblioteksprojekt som haft som syfte att utveckla kompetens i någon form. 

Maria Ringbo: Vad kännetecknar då en lärande organisation? 

Karen Nowé Hedvall: Man brukar säga att en lärande organisation är en organisation som stödjer lärandet i organisationen. Självklart, men på ett systematiskt och kontinuerligt sätt som är hållbart. Det kopplar man ganska ofta till att man ska ha vad man kallar för en stödjande lärmiljö. Stödjande lärmiljöer, det är organisationer som bland annat kännetecknas av stimulerande och utvecklande arbetsuppgifter för sina medarbetare, en organisation som uppmuntrar till samverkan och att arbeta tillsammans, som ger goda möjligheter till feedback och reflektion både från chef till medarbetare, mellan medarbetare och från medarbetare till chef samt som har personal som i hög grad är motiverad att lära. Det kan man oftast bli lite extra om man har ett externt förändringstryck på sig. Alltså en förväntning på att någonting ska hända. Att någonting ska utvecklas i verksamheten.

Maria Ringbo: Vad är det då för ett lärande egentligen? Hur tänker man där? Vem är det som ska lära och hur kan det gå till? 

Karen Nowé Hedvall: Allra oftast tänker man ju på att lärandet sker på individnivå. Den enskilda människan lär sig någonting. Det kan vara antingen mer formellt, som kurser som anordnas av olika utbildningsanordnare, och det kan vara lite mindre formellt – icke-formellt kallar man det ibland – där man på arbetsplatsen kan lära av varandra genom situationer, samtal, gemensamma reflektioner, mentorskap eller så. Det mesta lärandet sker nog egentligen helt informellt, att man helt enkelt lär sig på jobbet i vardagen genom att få nya uppgifter, genom att man arbetar med någonting “learning by doing”. 

Men även om det är mest på individnivå som man tänker sig lärande, så ska ju det här lärandet också kunna ske i grupper, för att sedan kunna spridas så att det omfattar större delen av organisationen. Vad man då kan lära sig delar man ibland upp i att man dels kan lära sig det som redan görs – det som finns, de uppdrag som ska utföras och hur man gör dem på bästa sätt, till exempel när man kommer in som ny. I den situationen står man inför ett enormt lärande. Då måste man lära sig hur allting görs och vad meningen med allting är på den nya arbetsplatsen. 

Dels kan man lära sig att förbättra ett befintligt arbetssätt. Det kallas ibland för “single loop learning”. Det var precis så forskarna (Chris) Argyris och (Donald) Schön benämnde det och de myntade begreppet för minst fem, tio år sedan. Det finns andra begrepp om samma sak, men här är det det vanliga. 

Det finns också det lärande där man kritiskt ifrågasätter det man faktiskt håller på med eller det verksamheten är till för. Man tar ett steg tillbaka och funderar över de grundläggande grundvalen för organisationen. Man lär sig kanske någonting som inte redan fanns i organisationen. Man skapar ny kunskap tillsammans. Det är ett mer transformativt lärande. Jag skulle ha kallat det för “double loop learning”. Det är ganska ofta det man vill åt när man vill att verksamheten ska utvecklas. 

Maria Ringbo: Det kan låta både lätt och svårt på en och samma gång. Finns det några falluckor som man kan falla i? 

Karen Nowé Hedvall: Ja, det gör det absolut. Det finns många fällor i det här lärandet. Man måste tänka på att vi är lärande varelser. Vi lär oss hela tiden, så vi kan lära oss ganska mycket fel också. 
Några fallgropar, kanske speciellt i det här organisationslärandet, är ju att det är lätt att falla tillbaka på sådant som alltid har fungerat. Man faller helt enkelt tillbaka i de gamla hjulspåren. De blir ju hjulspår just för att man gör något om och om och om igen. Man blir väldigt bra på att göra den saken. Om man kommer in som ny, så kommer man inte börja mopsa sig direkt, utan man kommer att se på de mer erfarna medarbetarna och göra som de gör, som är ett beprövat sätt att göra någonting på. 

Det betyder också att idéerna om vad man skulle kunna göra, vilka nya saker man skulle göra eller att ändra arbetssätten kanske inte kommer fram. Och skulle de komma upp och man skulle pröva ett nytt sätt att arbeta på, så kommer man antagligen inte vara lika bra på det som det man gjort under alla år. Då är det i sin tur lätt att döma ut det och säga att okej, nu har vi prövat det. Vi lär oss av erfarenheten. Det gick inte och så går man tillbaka till det man är bra på. Det är en typisk fallgrop, för då kan man naturligtvis inte utvecklas. Man måste kanske ge sig och sina medarbetare tid och möjlighet att misslyckas, inte bara en gång utan flera gånger, innan man vet om det nya arbetssättet faktiskt är något att satsa på. 

Å andra sidan kan man också tänka sig att man hoppar på tankar, modeller, trender som har en viss evidens bakom sig, det evidensbaserade, och det man ser, lite för snabbt. “Nu har den och den och den redan gjort detta.” Plus att det kanske forskats om det här. Det här ska vi satsa på. Utan att riktigt tänka över den egna lokala kontexten och om det arbetssättet kommer att passa in där också. 
Så inte heller där är det varken så att man nödvändigtvis ska fortsätta med det man gör eller hoppa på det nya. Så det är ganska svårt. 

Maria Ringbo: Ja, det låter i alla fall lite komplext. Lärande hör ju delvis ihop med begreppet kompetens. Vi har varit inne på det här med att åka på kurs och annat, men hur kan man göra för att få syn på kompetenser i en organisation och vem ska ansvara för ett sådant arbete? 

Karen Nowé Hedvall: Ja, det är en ganska svår fråga, för den hänger samman med att någon måste bestämma vad som är relevanta kompetenser i just den här verksamheten. Vissa kanske är ganska självklara, men andra skulle kunna vara relevanta om man bara visste om att medarbetarna hade dem. Samtidigt vet medarbetaren själv inte om att den kompetensen är något man skulle kunna efterfråga eller bygga vidare på, så den kommer inte att berätta att “jag råkar också vara en duktig serietecknare” eller “jag har ett stort intresse för hundar” eller vad det nu kan vara. Om man visste det hade man kunnat bygga vidare på det och skapa någonting nytt. 

Det går inte att bara skicka ut ett meddelande och säga: “Nu ska vi kartlägga era kompetenser. Skriv upp dem!” och sedan tro att man får fram någonting som är väldigt användbart. Folk kommer att anpassa sig till de oskrivna förväntningar och normer de tror finns. Så det handlar om ett litet detektivarbete, tror jag. 

Maria Ringbo: Hur kan man göra för att sprida kunskaper och kompetenser i en organisation och vilken roll kan det ha i ett större arbete kring verksamhetsutveckling? 

Karen Nowé Hedvall: Det är ju helt centralt att kunskap och kompetenser faktiskt sprids och inte stannar hos individen. Annars har man ingen lärande organisation – man har kompetenta medarbetare. Men där stannar det. 

Det finns ju olika sätt för detta. För det första kan man tänka sig att inom en arbetsgrupp eller arbetsgemenskap som arbetar med ungefär samma saker, har samma mål, lite samma språk, säg en grupp barn bibliotekarier som arbetat länge ihop, där är det inte särskilt svårt alls. Den kunskapen kommer de att sprida till varandra. De pratar samma språk, vet vad som är relevant och så vidare. 
Sen handlar det om att ta den kunskapen och sprida den utanför gruppen. Då uppstår det lite mer motstånd. Dels kan det vara så att andra arbetsgrupper, en arbetsgemenskap, inom biblioteket eller utanför, inte förstår, inte har samma idéer om vad som är relevant kunskap och inte kan ta emot den direkt. Då måste man “översätta” det på något sätt som gör att alla förstår. Dels handlar det naturligtvis väldigt mycket om att man som chef måste efterfråga att kunskapen sprids. Att folk på olika sätt berättar för varandra vad de kan. 

Men det stannar inte heller där, för det hjälper inte att bara ha berättat om det en gång, utan det måste integreras i utvecklingen av verksamheten. Det brukar ibland kallas för “integrerat lärande”, det vill säga att varje gång du vill att någon utvecklar sin kompetens, lär sig någonting nytt, så ska du redan ha ett mål med hur detta ska omsättas till praxis. Hur ska detta utveckla någonting? Och tvärtom. Varje gång man arbetar med att utveckla verksamheten, gör något litet projekt så ska man ju från början ha klart för sig: Hur kan vi lära oss av det som kommer fram, oavsett om det har lyckats eller inte? Hur kan den lärdomen komma in och bli en del av den kommande verksamheten? 

Maria Ringbo: Vilken roll spelar chefen för att främja lärande i en organisation? Vi har varit inne på ett chefsperspektiv många gånger, men vill du tydliggöra det ännu mer? Hur gör man som chef egentligen? 

Karen Nowé Hedvall: Chefen har en väldigt central roll i att skapa en lärande organisation och att främja lärande över huvud taget i sin organisation. En så pass central roll att det nu finns ett helt forskningsområde som pratar om just chefen och lärande i sin organisation. Det de har kommit fram till kan väl sammanfattas med att chefen dels har vad man kallar för en “direkt påverkan” på lärandet i sin organisation, dels att den har en mer “indirekt påverkan”. 

Den direkta påverkan är hur man framstår i relation till sina medarbetare. Det pratas en del om olika ledarskapsstilar eller hur man är som chef. Det man kommit fram till är att den stil där man skapar relationer med sina medarbetare, där man ser dem och stödjer dem och inspirerar sina medarbetare till att lära sig har en tydlig positiv effekt på medarbetarnas lärande, men också där man kanske kan ställa vissa krav på att man ska utvecklas som medarbetare. Man skapar utmaningar, man kan ställa frågor. Istället för att bara peka ut riktningen och vara väldigt tydlig i vart man vill, så kan man lämna saker öppet. Kanske har lite brainstorming-aktiviteter och kräva återkoppling för att se om folk har lärt sig någonting. Även att coacha, inte vara rädd för konflikter utan se dem som lärdomar. Inte vara rädd för misslyckanden. Alla de här sakerna och att föregå med gott exempel och visa att lärande, det tror vi på, det leder till utveckling. Det är väl lätt sagt och svårt gjort. 

Och tvärtom, om man är en ganska passiv chef som bara låter verksamheten rulla på, så har man ju inte riktigt lika mycket positiv effekt på lärandet. 

Det som jag tror är minst lika viktigt är den indirekta påverkan där man skapar strukturerna och en infrastruktur för en stödjande lärmiljö. Alltså att man skapar förutsättningar för folk att reflektera, för att de kan och ska samverka i olika sammanhang. Undanröjer hinder, som de här “stuprören”, som man säger. Tydliggöra och frigöra resurser för kompetensutveckling och verkligen ha en förväntan på att nu har du tid för att utveckla dig. Vad gör du? Efterfråga det. De här sakerna är ju strukturer som man som chef både kan skapa och se över om de verkligen finns. Vad det är som hindrar? 

Maria Ringbo: Precis. Kopplat till läsfrämjande, som ju är ett område som ibland också involverar många olika organisationer. Hur kan man arbeta med konceptet “den lärande organisationen” mer konkret i och med att det ofta handlar om att man samarbetar? 

Karen Nowé Hedvall: Som chef har man naturligtvis mest handlingsutrymme att skapa den här stödjande lärmiljön  för sin egen organisation. Men gemensamma arbetsytor – och särskilt sådana som är av lite mer hållbar art, lite längre pågående mellan olika yrkesgrupper – har en stor potential. Att man kan stöta och blöta sin unika kompetens med andras unika kompetenser är en av de faktorer som kan leda till väldigt mycket lärande. Så det är väldigt bra att upprätthålla de ytorna. 

Maria Ringbo: Karen, vill vi säga stort tack till dig för att du kom till oss idag och lärde oss en massa. Tack!

Karen Nowé Hedvall: Tack!